Revue d'Amérique.
Après deux années compliquées, le marché publicitaire retrouve des couleurs quand bien même de nombreux défis se présentent à lui : crise sanitaire, guerre en Ukraine, inflation, et cookieless. Comme de coutume, la reprise est plus intense et rapide aux États-Unis (comme les effets de la crise) : le marché publicitaire devrait atteindre 745 milliards de dollars US cette année, soit 117,2 milliards de dollars US de plus que le niveau pré-pandémique de 2019. Une reprise presque trois fois plus rapide que celle observée après la crise financière de 2008 (Source Dentsu).
Les tendances observées aujourd’hui outre-Atlantique seront potentiellement celles de demain pour le continent européen, et la France en particulier.
Fabrice Tocqueville Valmier, co-dirigeant de VTScan, revient des Amériques où il a pris le pouls du marché publicitaire US, et de précieux benchmarks auprès d’une multiplicité d’agences, des holdings (Interpublic, Dentsu, Havas, Omnicom…) aux réseaux (TBWA, McCann WW…) en passant par les “hot companies” comme Forsman & Bodenfors (une agence suédoise ici représentée par son bureau new-yorkais).
Quelles tendances seront les plus prégnantes pour le marché français dans les années à venir ? La Réclame en relève trois.
1. Des initiatives remarquables et radicales d’agences
Si la chance sourit aux audacieux, certaines agences osent des initiatives aussi radicales qu’innovantes. Des actions à même d’inspirer d’autres agences souhaitant opérer une bascule dans leur modèle.
– D’agence à SaaS
L’agence digitale Huge, située à Brooklyn, l’annonce “We transform brands and build businesses”. Depuis plusieurs mois, elle s’est ainsi réinventée en agence SaaS, entre le software et l’ingénierie de services, et se distingue désormais par des offres très marketées et la création de lignes de « digital products » résumant leurs interventions. L’ambition de Huge est de se positionner comme Growth Accelerator Company.
Non content d’afficher 19% de croissance l’année passée, l’agence explique vouloir aller plus vite et voit dans ce positionnement de “provider de services” un modèle à même de dépasser celui des agences classiques.
Plusieurs conséquences pour l’agence :
– Un engagement “client centric” total sur les interventions et les solutions délivrées ;
– Une réorganisation profonde des talents s’appuyant sur ce nouveau modèle ;
– De nouveaux produits dans des départements/business units dédié(e)s.
Comment une agence parvient-elle à faire du SaaS quand elles sont plus sollicitées pour du conseil ? L’agence a trop de demandes et pas assez de ressources. Pour répondre au maximum d’offres, Huge définit les frontières de son intervention (objet, temps, coût).
“Si le SaaS vient de l’IT, Huge estime que la prestation d’agence classique issue du modèle des agences de communication aboutit souvent à des projets qui s’étirent dans le temps, raconte Fabrice Valmier. Pour aller plus vite, ils ont fait le choix de packager leurs offres au forfait. À partir du brief client, l’agence détermine le prix et le nombre d’heures nécessaires à sa réalisation. Ainsi, elle s’engage sur la livraison tout en maîtrisant le périmètre et le coût (donc le temps) de ce qui est délivré.”
Résultats ?
Des offres et des interventions marketées comme des produits, avec un catalogue d’interventions spécifiques au nombre de 45 avec, pour chacune, un prix fixe qui n’exclut pas les économies d’échelle à certains endroits. “C’est pricé par rapport à un ‘delivery’, le prix catalogue peut varier en fonction des clients. L’industrialisation des prestations vendues permet de faire “gare de triage””, de ne plus vendre des heures et des TJM sur les talents.
Fini le travail gratuit, les TJM négociés, le discount et les clients absents. “Au final il n’y a plus à payer pour jouer, résume Fabrice Valmier. Les clients constatent de surcroît que la marge est montée à environ 25/30%, sur une posture très « Proactive business ». Ces offres résonnent comme des insights aux problématiques des clients et répondent à leurs besoins spécifiques : créer un nouveau produit.”
Les offres avec des suites de produits sont destinées à différentes cibles :
– Pour les DM et les CXO : Experience Transformation pillar ;
– Pour les CTO/CDO/CIO : Technology réalisation ;
– Pour les CEO/CXO/CSO : Growth creation.
– L’agence conseil en innovation
L’agence new-yorkaise Proto se présente comme une agence conseil d’un nouveau genre qui aide les entreprises à faire face aux disruptions.
Cette nouvelle forme d’agence a été créée par Barry Wacksman, ex de chez R/GA, connu pour son rôle dans le développement du Nike+ FuelBand pour le swoosh. Il a fondé Proto en le pensant comme un cabinet d’innovation end to end (de bout-en-bout). Ici, l’innovation est “intersectionnelle”, l’agence pense des prototypes et développe ses propres préconisations.
“Proto propose d’aider ses clients à trouver de nouveaux chemins pour la croissance « à l’intersection » des marques, des expériences, de la data, du design, du commercial et des technologies, précise Fabrice Valmier. C’est une approche holistique et pragmatique des insights intersectionnels de tous les services d’une entreprise. Ces insights sont très actionnables et liés à l’identification des futurs positifs.”
Ces nouveaux types de cabinets conseils vont-ils durablement s’installer en France ? Les marques s’adressent encore très largement aux agences pour réinventer leur marque, leur image, etc., le feront-elles pour tout ce qui est innovation produit ? “En France, de telles agences se développent et se structurent petit à petit, observe-t-il. La différence s’opère sur la dimension du marché et jusqu’où elles prototype l’innovation. Certaines ne font que la penser, d’autres vont jusqu’à réaliser un POC (« Proofs of Concept »).”
Il donne ainsi l’exemple de Spintank, Productman (Buzzman), ou Wunderman Thompson (avec les emergency bikes par exemple, NDLR) dont l’acquisition de Velvet Consulting (par WPP) s’inscrit dans ce sens-là. La difficulté est de trouver la personne ou les équipes qui s’occupent de ces innovations-là au sein de l’entreprise. Puis, une fois l’idée pensée et conçue (POC) qu’elle soit intégrée dans l’organisation pour que tout le monde l’utilise.
2. Le Web3 et ses univers en question
Metaverse, Web3, NFT, des mots sur toutes les lèvres (au moins sur celles d’un tiers des agences rencontrées), mais qui questionnent encore l’impact que ces innovations auront sur le marketing en général. Et ce, même aux États-Unis où les applications et autres initiatives de marques semblent plus nombreuses et avancées. S’il fait peu de doutes que ces innovations n’en sont qu’à leurs balbutiements, elles vont logiquement poser de nombreuses questions. Sur 7 interrogations remontées, 2 prévalent :
– Comment le Web 3 et le Metaverse vont-ils driver le brand purpose ?
– Les plateformes du Web 2 seront-elles encore les plateformes du Web 3 ou Facebook, Spotify, etc. seront-elles supplantées par Roblox, Sandbox et consorts ?
Depuis plusieurs mois de nombreuses marques, de tout horizon, ont fait leur entrée dans le web3 – de Nike (avec NIKELAND et ses NFT) à Carrefour en passant par Decathlon et Spotify – comme récemment Lacoste avec un premier drop de NFT. Pourtant, si l’intérêt de la Gen Z et les Millennials est déjà fort pour les NFT et les cryptomonnaies et ne manquera pas de s’accentuer avec l’immission toujours plus importante des marques multipliant les collaborations et partenariats dans les univers virtuels, le moindre soubresaut peut durement toucher les plateformes stars du secteur. Comme le récent krach des cryptos le démontre :
Autres questions qui émergent :
– Comment changer son marketing dans un univers mêlant physique et virtuel ?
– NFT le nouveau CRM ? Exemple avec Nikeland et les NFT pour driver la fidélisation (Carrefour, Starbucks, Clinique…) ;
– L’identité personnelle se fait-elle de plus en plus digitale dans sa construction ?
– Les marques de luxe vendront-elles plus en virtuel qu’en physique ?
– Quel sera le lien entre real world, social world et virtual world ?
Faire revenir les équipes… et les garder
Si le marché publicitaire post-covid retrouve des couleurs, la plupart des agences new-yorkaises ne sont pas parvenues à retrouver leurs salariés. Les bureaux, parfois les étages entiers, sont vides. Les salariés, désormais rompus au télétravail, n’ont pas nécessairement envie de retrouver leur open space.
Et comme le souligne Fabrice Valmier, “contrairement à la France, sans aucune obligation de la part des États-Majors, il est très compliqué pour les clients et les agences de faire revenir les équipes.” Le patron d’une agence lui confiait ainsi qu’en 12 mois, il avait renouvelé 80% de ses équipes (aussi bien commerciales que créatives). “Pour une structure de plus de 100 personnes, il est difficile d’instaurer un sentiment d’appartenance à l’agence, de partager une culture commune et de simplement évoluer « ensemble ». Paradoxalement, cette contrainte n’empêche pas les agences de pouvoir bien fonctionner car les résultats sont bons et le business aussi”, nuance-t-il cependant.
Une agence peut-elle réellement fonctionner sans ses salariés en présentiel où le travail et l’émulation collective priment ? Toutes les messageries et technologies de visioconférence du monde ne remplaceront pas l’instantanéité d’un échange en face à face. En France, si le télétravail semble avoir été bien adopté – après avoir été imposé – le 100% télétravail ne semble pas en passe de devenir la norme au sein des agences. Celles-ci rivalisent également d’initiatives pour recruter de nouveaux talents et les conserver…. sur place : nouveaux locaux, événements internes, etc.
Ce qui n’a pas empêché de nombreux salariés de tenter l’exode vers d’autres villes comme Marseille pour travailler en 100% remote. Pour Fabrice Valmier, cela ne peut fonctionner que dans une situation où les affaires sont florissantes. “Avec ce qu’il va se passer dans six mois avec l’inflation*, le marché mondial, tout secteur confondu, va logiquement ralentir. A distance, le risque est de se faire oublier. Le contraction du marché va sans doute faire revenir les télétravailleurs. Aux Etats-Unis, de par sa taille, le fait de pouvoir travailler à distance est déjà plus culturel. Certains métiers de freelance ou d’ingénieur ne posent pas de problème. En revanche, pour d’autres métiers (commercial et créatif), on ne grandit pas sans voir les autres, sans être abreuvé par leurs expériences. Les jeunes veulent se sentir épaulés par un manager et apprendre des choses.”
Le mythe du happiness chief officer pour susciter l’engouement des équipes et des jeunes salariés a vécu : “Il faut redonner du sens à la présence, aux réunions, aux échanges entre collaborateurs, à l’expérience, faire intervenir plus régulièrement les juniors plutôt que de les laisser s’enfoncer dans un silence de cathédrale respectueux.” C’est un sujet de marque employeur qui devient de plus en plus important, car sans sentiment d’appartenance à l’agence, venir sur place ou pas n’a pas grand intérêt. “Il faut insuffler de la valeur à l’expérience, à la présence, pas un nouveau chief happiness officer.”
*En moyenne, l’inflation devrait s’établir à 4,9% sur 2022. Conjuguée à une croissance économique ramenée à 2,4%, « cette contraction du pouvoir d’achat va peser sur la dynamique de reprise à travers la faible dynamique de la consommation des ménages », estime l’Observatoire français des conjonctures économiques.
