Sarah Lemarié fait partie de ces stratèges dont les campagnes ont récemment redéfini les standards de l’industrie. Derrière des projets comme Three Words pour AXA, Safer Phone pour Orange ou Long Lasting Passport pour Darty, la Chief Strategy Officer de Publicis France défend une vision de la créativité qui dépasse largement le cadre de la communication pour transformer produits, services et modèles d’affaires.
À l’occasion des Cannes Lions 2026, où elle préside le jury Creative Strategy, elle partage son regard sur un cru marqué par les stratégies de résilience, revient sur la montée en puissance de la « creative business transformation » et livre sa vision du rôle que continueront à jouer les marques dans un monde de plus en plus automatisé par l’intelligence artificielle. Pour elle, les meilleures idées restent celles qui survivent aux contraintes, aux doutes et au temps. Parole de jurée.
Vous présidez cette année le jury Creative Strategy. Quel regard portez-vous sur le niveau général des candidatures 2026 ? Observez-vous déjà des ruptures ou des tendances qui distinguent ce cru des éditions précédentes ?
Sarah Lemarié : Je ne peux pas encore parler précisément du contenu de mon jury, c’est sous embargo. Mais ce qui me frappe cette année, c’est le nombre de stratégies de résilience face à la crise. Des marques qui composent avec des contraintes économiques, sociales ou géopolitiques pour produire des idées créatives exigeantes et ambitieuses.
Les périodes de tension obligent à penser différemment, à trouver des chemins que personne n’emprunte quand tout va bien. Carefleet en est un bon exemple : face à la crise du détroit d’Ormuz et à la hausse du prix de l’essence, qui contraignait certains soignants des zones rurales à réduire ou arrêter leurs visites, Renault a réagi vite, en réinventant la flotte professionnelle électrique pour les soignants indépendants, pour que le prix du carburant ne soit jamais ce qui décide d’aller voir un patient ou non.
Depuis quelques années, les Cannes Lions récompensent de plus en plus des idées capables de transformer un business, un service ou une organisation. La « creative business transformation » est-elle devenue le nouvel horizon de la créativité ?
S.L. : C’est en tout cas le cœur de la vision stratégique que l’on porte chez Publicis France depuis plusieurs années, et pour moi c’est le futur de nos métiers. Il est clair que le terrain de jeu de nos idées est désormais sans limites : on doit pouvoir développer un grand film qui rapproche les gens d’une marque, autant que trouver avec nos clients l’innovation produit qui leur donnera demain une longueur d’avance et un plus grand rôle dans la vie des gens. Ces idées-là sont plus rares, parce que par définition elles prennent des années. Three Words (AXA), 16 mois ; Safer Phone (Orange), 12 mois ; Long Lasting Passport (Darty), 2 ans. En temps agence, c’est très long. Il faut être patient et persévérant.
L’intelligence artificielle est désormais présente dans presque tous les dossiers. Qu’est-ce qui permet de distinguer une idée réellement créative d’une simple démonstration technologique ?
S.L. : Une idée, elle est bonne ou elle est mauvaise. Et comment sait-on qu’elle est bonne ? Une idée créative exprime une conviction. L’IA peut générer des millions d’idées, elle n’a aucune conviction. Une bonne idée, exécutée avec ou sans IA, est une bonne idée.
On a parfois le sentiment que les marques cherchent davantage à résoudre des problèmes de société qu’à vendre des produits. Selon vous, où se situe aujourd’hui la bonne frontière entre utilité, impact et efficacité business ?
S.L. : Je ne mettrais pas ces notions en opposition. Leo Burnett a tranché le débat il y a 70 ans : « What helps people, helps business. » Three Words le prouve. En 14 mois, 1 800 personnes ont été aidées. Et cette idée, loin de coûter à la marque, l’a fait grandir : AXA est passée à la 1re place en considération, les contrats nets nouveaux en habitation ont plus que doublé sur l’année, et le taux de résiliation est resté stable, là où un afflux de nouveaux clients le fait normalement grimper. L’idée a donc aussi nourri la fidélisation.
Les campagnes primées sont souvent perçues comme exceptionnelles, voire difficilement reproductibles. Qu’est-ce qu’un directeur marketing français peut concrètement retenir des Lions pour nourrir sa propre stratégie de marque ?
S.L. : La bonne approche, ce n’est pas de vouloir faire exactement la même chose, c’est d’en tirer le bon enseignement. S’il voit Kit Kat Heist cette année, un CMO peut se dire qu’un événement vécu comme une crise peut devenir une opportunité, à condition de l’assumer.
Fiat The Interrupted Goal, l’an dernier, était dans la même veine : comment une erreur se transforme en opportunité. S’il voit Three Words, l’enseignement c’est que même l’un de ses produits les plus anciens et les moins innovants peut être réinventé, pour une époque et pour résoudre un problème central de ses clients, en s’appuyant sur sa propre expertise. C’est ça Cannes : chaque jour, on y voit le meilleur de ce qu’on aurait pu faire avec ses propres problématiques et ses propres moyens. Et ça donne envie de faire mieux.
Vous avez contribué à plusieurs campagnes récompensées pour leur efficacité et leur impact business. Quels sont aujourd’hui les critères qui permettent à une idée de survivre dans une organisation et de passer du PowerPoint à la réalité ?
S.L. : Le mot survivre est juste. Les plus belles idées sont celles qui meurent dix fois et y survivent onze. D’abord, il faut une exigence stratégique et créative : l’idée courageuse qu’on propose est-elle parfaitement alignée aux enjeux business et de marque du client, et créativement, est-elle vraiment nouvelle ? On va devoir se battre des mois, parfois des années, pour elle. Il faut donc être sûr qu’elle en vaille le coût.
Sur Safer Phone, il y a une forme d’évidence : le premier smartphone d’un ado devrait être le plus sûr. On répond à l’enjeu clé des familles, et il y a un vrai cas business derrière. C’est le genre d’idée qui peut engager l’entreprise jusqu’au plus haut niveau. Au bout du compte, une bonne idée tient et se réalise quand le business case emporte l’adhésion jusqu’au CEO.
Demain, lorsqu’un agent IA sera capable de recommander, comparer et acheter des produits à notre place, quel rôle restera-t-il aux marques et à la créativité ?
S.L. : Je n’y crois pas, je ne vois pas ce monde-là. Cela supposerait qu’on laisse l’IA décider de tout à notre place, et je ne crois pas qu’en tant que consommateurs nous le voulions. Au contraire, l’IA agentique ouvre une opportunité formidable : plus le fonctionnel sera automatisé, plus ce qui touche, ce qui surprend, ce qui émeut fera la différence.
En tant que CSO, avez-vous un Lion rêvé ? Une campagne passée qui incarne selon vous le Graal de la Creative Strategy ?
S.L. : Tout le travail stratégique accompli sur Bodyform depuis RedFit et la ligne « No blood should hold us back ». Une catégorie qui partait de loin en matière de créativité publicitaire. Une marque qui décide de prendre à bras-le-corps le tabou des règles et d’en faire son combat au long cours. Une plateforme stratégique qui inspire de grandes idées créatives année après année, chacune sur un insight percutant : Blood Normal, Viva La Vulva, Womb Stories… Ils ont transformé leur catégorie jusque dans son langage publicitaire : plus aucune marque n’osera remettre du bleu à l’écran.
Un challenger qui impose sa norme aux leaders. C’est ça, le Graal : une plateforme stratégique qui ouvre un territoire si riche qu’elle nourrit la marque pendant des années, et lui donne un avantage compétitif indiscutable, même sur une catégorie commodisée.
Que peut-on vous souhaiter pour ces Cannes Lions ?
S.L. : De ne pas attraper froid avec la climatisation de la salle de jury.
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