« Passer de la restauration rapide à la restauration populaire. »
Avec Transformation, la Réclame inaugure une nouvelle rubrique dans l’esprit des Brand Transformation Awards – sa remise de prix dédiée aux entreprises pour lesquelles le marketing et la communication sont de véritables leviers de mutation. Cette série d’entretiens donne la parole à des dirigeants qui voient dans la marque bien plus qu’un outil de notoriété : un moteur stratégique capable de faire évoluer l’entreprise, ses publics et son impact.
Premier invité de cette série, Alexandre Simon, CEO France de Burger King, revient sur dix années de croissance fulgurante et sur la manière dont l’enseigne conjugue transformation continue et fidélité à son ADN. Une conversation sur la nécessité de rester un “challenger”, même lorsqu’on devient un acteur majeur, et sur la capacité d’une marque populaire à inspirer le changement sans perdre son esprit.
Est-ce qu’une marque est condamnée à se transformer en permanence pour perdurer ?
Alexandre Simon : Oui, et d’autant plus aujourd’hui, dans un monde qui va très vite. Une marque ou une entreprise qui n’évolue pas finit forcément par être en décalage. Nous sommes obligés d’être dans une dynamique d’avancée continue, à la fois pour mieux répondre aux besoins des clients et pour s’adapter à l’évolution de la société.
Les marques qui gagnent sont celles qui innovent, mais pas seulement dans le produit : dans la manière de manager, de se projeter, de communiquer. L’innovation doit être transversale. Il faut être en mouvement permanent et se remettre en question sans cesse. C’est ça, la transformation. Aujourd’hui, une marque peut disparaître ou devenir leader en très peu de temps. C’est pour cela qu’il faut garder de l’humilité et un état d’esprit d’entrepreneur, même quand on grandit.
Selon vous, la transformation est-elle au centre de la marque Burger King ?
A.S. : Oui, complètement. Nous appartenons au Groupe Bertrand, au sein de Bertrand Franchise, une entité récente qui regroupe plusieurs marques comme Hippopotamus, Léon ou Au Bureau. L’objectif est d’en faire la plus belle entreprise de marques de restauration sous franchise. Cela implique de la transformation permanente.
Burger King, en particulier, évolue très vite. En dix ans, entre 2015 et 2025, nous sommes passés de moins de 50 restaurants à près de 600, de 150 millions à 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires, en traversant la Covid, l’inflation et d’autres crises. Tout ça avec 180 franchisés et 30 000 employés. Croître dans un tel contexte nous oblige à nous adapter sans cesse. Cela passe par une offre veggie, de nouveaux formats de restaurants, de nouveaux canaux de vente comme la livraison ou le click & collect, des produits à partager à domicile avec le lancement des Baby Burgers… À chaque fois, il faut trouver l’équilibre entre croissance et impertinence. Quand on devient une marque plus installée, il faut que cette impertinence continue de sonner juste, tout en prenant nos responsabilités vis-à-vis de la société.
Nous nous considérons avant tout comme un challenger, pas comme un suiveur. Être challenger, c’est remettre en question l’existant, innover en permanence et générer des émotions fortes. Nous voulons que Burger King soit perçu comme une marque vivante et audacieuse, capable de faire sourire tout en agissant de manière responsable – que ce soit à travers une communication décalée ou des engagements concrets comme l’intégration de produits “C’est qui le patron ?!”. Cette approche, à la fois disruptive et juste, nourrit la fierté interne et s’inscrit dans notre mission : offrir du plaisir avec les meilleurs produits, au meilleur prix, dans un cadre cohérent avec nos valeurs locales.
Quels sont les rôles pour cela de la publicité et de la communication interne pour y parvenir ? On imagine que la participation de l’interne et des franchisés est clé.
A.S. : La publicité joue un rôle clé, c’est un cercle vertueux. Ce que nous faisons à l’externe nous revient de la part des clients, et cela redonne de l’énergie en interne. Au départ, comme on était petit, on devait générer du buzz organiquement, et cela a façonné la personnalité de la marque.
Quand j’ai rejoint l’entreprise en 2018, Burger King commençait à communiquer en télé et en affichage. Le défi était de grandir sans perdre notre ton, en restant disruptifs. Je pense que nous y sommes parvenus : nous sommes devenus plus grand public, mais sans perdre notre personnalité. Nous avons gardé cette capacité à nous mettre en danger. On peut faire de l’affichage ou de la livraison en restant décalés. Par exemple, écrire “Feignasse” sur nos sacs de livraison, ou lancer une opération où l’on jette nos tenders aux visages des clients au drive en disant “toute la tendresse, on la met dans nos tenders”. C’est ce ton-là qui nourrit la fierté interne et pousse les équipes à oser.
La communication a aussi un effet sur la marque employeur. Nous avons par exemple fait une campagne où un étudiant en médecine qui avait peur du sang terminait chez Burger King, avec le message “c’est toujours bien d’avoir une seconde option”. Cela reflétait une réalité : beaucoup d’étudiants découvrent le métier chez nous et y font carrière. On essaie d’avoir une culture de travail positive, en reconnaissant que c’est un métier exigeant, mais qui permet d’évoluer vite.
Enfin, cette transformation concerne aussi les franchisés. Je les recrute tous personnellement. Je ne cherche pas des portefeuilles, je cherche des valeurs, des personnes humaines, sincères, avec qui j’aurais envie d’aller dîner. L’humain est essentiel, autant au siège que dans le réseau.
Une marque repose aussi sur des codes intemporels. Comment parvenez-vous à concilier cette transformation continue avec la nécessité de préserver l’identité de Burger King ?
A.S. : Il faut trouver l’équilibre entre transformation et constance. Pour cela, tout part des valeurs. Chez nous, il y a une cohérence entre celles du Groupe Bertrand et celles de Burger King : l’audace, l’humilité, l’authenticité. Ce sont aussi les qualités du fondateur, Olivier Bertrand, qui reste un entrepreneur proche et accessible.
Nous avons aussi les fondements de la marque mondiale : le côté challenger, la créativité, la capacité à générer des émotions. En France, nous avons adapté ce ton à notre culture, avec une approche plus légère et plus fun. Ce qui devient plus complexe en grandissant, c’est de préserver la proximité et la culture. Nous y travaillons beaucoup. Chaque semaine, mon comité de direction et moi allons sur le terrain. Nous organisons des groupes de travail transversaux, des universités d’été avec les franchisés, des échanges avec des intervenants extérieurs comme Nicolas Chabanne (fondateur de la marque C’est qui le patron ?, NDLR) ou Georges Mohammed-Chérif (fondateur et président de l’agence Buzzman, agence créative de Burger King, NDLR).
La culture se nourrit des personnes et des rencontres. Et surtout, on garde la culture de l’erreur : on se trompe, mais ce n’est pas grave, c’est ce qui permet d’avancer.
Burger King est une marque internationale avec un esprit bien défini. Comment décririez-vous la transformation française, entre adaptation locale et respect des guidelines globales ?
A.S. : Nous avons la chance d’être une marque très locale dans son fonctionnement, même si Burger King est une marque mondiale. En France, nous sommes revenus sur le marché en 2013, avec un fort développement à partir de 2016. Le fait d’être revenus plus tard nous a permis de construire les choses à notre manière. Le marché français est plus exigeant, notamment sur la qualité, le service et l’expérience en restaurant, ce qui nous a poussés à adapter beaucoup d’éléments.
Sur la technologie, nous avons avancé plus vite que d’autres pays. Sur le service, nous avons introduit le service à table. Sur les décors, nous avons créé des designs propres à la France. Globalement, le chiffre d’affaires par restaurant y est plus élevé et les clients plus attentifs à la qualité, au local et à l’accueil. Burger King France a donc développé une identité un peu atypique, avec un positionnement plus fort sur l’exigence et la proximité.
Évidemment, nous respectons les grands principes de la marque : l’audace, l’authenticité, le côté challenger et la créativité. Ce sont des piliers universels. Mais nous les interprétons avec une touche plus légère et plus fun qu’ailleurs, moins dans la confrontation directe, plus dans l’autodérision et la connivence. Nous restons alignés sur les produits iconiques – le Whopper, le Steakhouse, nos gammes de burgers – tout en adaptant les prix, les formats et la communication au contexte français.
Quel a été le pivot ou la transformation la plus difficile que vous avez opérée pour Burger King en France ? Le rebranding annoncé en 2021 et effectif en 2024 ?
A.S. : Je ne parlerais pas de transformation difficile, mais du plus grand défi : devenir plus gros tout en restant accepté. C’est cela le vrai enjeu. Passer de la restauration rapide à la restauration populaire.
Notre secteur reste associé à certains clichés et nous voulons montrer que nous sommes une marque locale, qui crée de la valeur et de l’emploi partout en France, qui travaille avec des franchisés, des producteurs, des logisticiens et des entreprises locales.
J’aimerais que Burger King soit perçu comme une entreprise qui fait les choses bien, qui s’adapte à la société et qui apporte du progrès. Une marque populaire, au sens noble. Nous avons la capacité de faire bouger les lignes. La vraie force d’une marque, c’est son pouvoir d’influence, non pas pour vendre davantage, mais pour faire évoluer les mentalités. Et que les gens soient fiers de venir chez nous. C’est cela, la grande transformation que nous devons accomplir.
Le rebranding illustre bien cette volonté : nous avons changé tous nos logos et enseignes en six mois. Nous sommes revenus à un logo plus vintage, plus simple, plus “burger”, pour incarner cette idée d’authenticité. Nous ne voulions pas d’une transformation étalée sur trois ans, mais d’un geste fort et rapide. Cette refonte donne à Burger King une vraie homogénéité et une identité plus claire.
Si nous devions nous retrouver dans 5 ans, à quoi ressemblerait Burger King comme marque ? Quels traits la différencieront du Burger King d’aujourd’hui ?
A.S. : J’aimerais que l’on puisse dire : “Je ne vais plus dans un fast-food, je vais dans une marque de restauration populaire.” Une marque qui propose toujours des burgers, des frites, des salades ou des wraps, mais qui fait les choses très correctement, avec équilibre. Une marque dans laquelle les familles viennent passer un moment de plaisir, en confiance.
On fait déjà bien les choses, mais la perception n’est pas encore totalement là. Dans cinq ans, j’aimerais que Burger King reste le trublion sympa, mais aussi celui dont les gens sont fiers.
