Insign Creative Partners, entre conseil et créativité.
Article sponsorisé par Insign.
L’agence Insign a récemment annoncé accompagner 8 nouveaux clients des secteurs de la tech, de la santé, de la mobilité, de l’éducation, du juridique et de l’immobilier (Bollé Safety, Hammerson, Kalray, Largo, Le Conseil National des Barreaux (CNB), Les Opticiens Mobiles, Mobile Cube et OpenClassrooms.). Pour l’occasion, nous avons interrogé Lionel Cuny, le président de cette grosse agence indépendante au modèle hybride, désormais constituée de 270 personnes, sur sa vision et ses convictions sur l’agence de demain.
Comment réinventer le modèle agence ? Voilà une question qu’Insign a pris à bras-le-corps en revisitant son positionnement, se présentant dorénavant comme “Creative Partners”, loin de la notion réductrice d’agence. Qu’est-ce qu’un Creative Partner ? Comment Insign concrétise cette posture dans ses offres ? Lionel Cuny nous donne un aperçu de ce modèle qui pourrait s’avérer gagnant.
Vous vous définissez comme creative partners et non plus comme agence. Qu’est-ce qu’un creative partner pour une marque ?
Lionel Cuny : Un creative partner c’est une hybridation de deux métiers qui sont d’une part les métiers du consulting (“partner”) et d’autre part les métiers de l’agence (“creative”). L’idée est vraiment d’opérer un mouvement selon lequel on est capable d’accompagner non plus simplement sur l’exécution ou la génération d’un brief, sur la recherche d’insights ou l’envie seule d’un annonceur, mais surtout de partir d’un diagnostic que l’agence fera en fonction de son analyse de points objectifs, de données comparables, de prévisions d’amélioration et des priorités que l’on aura décidées à la fois en terme de budget et de planning.
L’objectif c’est de faire cohabiter deux mondes assez opposés. D’un côté un monde très rationnel, objectif, sur lequel on est capable de faire des priorités en fonction d’analyses et d’un niveau de performance qu’on sait établir, et de l’autre le métier d’agence qui consiste à se baser sur des intuitions, sur une vision macro. C’est cette double approche qui va permettre au client de briser des plafonds de verre.
La conséquence évidemment est que notre job c’est à la fois d’être des penseurs, avec une stratégie posée sur des arguments solides, mais aussi de délivrer l’exécution de ce plan-là avec comme objectif ultime, demain, de dire à nos clients : « je ne vais pas vous vendre du temps passé, je vais vous offrir un niveau de performance attendu« .
Et comment avez-vous muté vers ce positionnement ?
Ca a été et c’est encore compliqué puisque dans la culture agence, il y a une vraie aversion à l’évaluation. Nous aujourd’hui, on pense qu’on doit avoir la capacité de mieux accompagner les clients sur le ROI qu’on peut attendre du travail qu’on va faire ensemble.
Ça oblige à changer fondamentalement notre manière de travailler. Il y a assez peu de matières dans notre métier sur lesquelles on est capable d’avoir des données comparables parce qu’on se retranche toujours derrière des poncifs “ce n’est pas pareil, les marchés ne sont pas les mêmes, cette marque est beaucoup plus connue …”. Mais en fait c’est un faux problème parce qu’on est capable de mesurer objectivement de plus en plus de critères pour tendre vers une modélisation bien plus précise. Et je pense qu’on en a absolument besoin. Ce qui vient de se passer nous le rappelle violemment. En temps de crise, on a vu l’ensemble des entreprises réduire leur budget de communication, considérant que c’était une dépense et non un investissement. Quand on a besoin de soutenir les ventes, c’est totalement incongru, voire suicidaire. Cela ne me viendrait pas à l’esprit de dire “je vais me séparer de la moitié de ma force de vente parce que les temps sont durs”. Et pourtant on le fait parce qu’on est incapable de savoir quel est le niveau d’investissement optimal, et l’impact que le désinvestissement ou le surinvestissement, à la hausse comme à la baisse, a sur le chiffre d’affaires.
De nombreuses agences souhaitent aller vers le conseil en valorisant davantage la partie stratégique. Cependant, cela ne semble pas toujours effectif dans la réalité. Comment y parvenez-vous ?
L.C. : On y parvient à la fois en investissant dans des profils qui vont nous aider à avoir l’état d’esprit, la culture et le savoir-faire pour modéliser des choses, donc des profils qui viennent davantage du conseil (dans le sens de consulting). Mais aussi en se dotant d’outils qui permettent de poser les bases, des modélisations de nos apports, de comparatifs pour être capable de montrer la corrélation entre les différents leviers qu’on peut travailler. Ces outils nous permettent aussi de faire des scénarios prédictifs d’investissement et de priorité pour amener notre client au niveau de performance attendu. Pour cela, on a investi lourdement dans ce domaine depuis 1 an et demi, notamment avec notre partenaire Big Mama, qui est une startup talentueuse et experte en data science.
Finalement, on suit un mouvement qu’on voit beaucoup aujourd’hui dans les métiers du conseil. Cette industrie cherche de plus en plus à être outillée, notamment via la data ou le deep learning, pour essayer d’aller plus vite au résultat. On le voit dans notre métier mais aussi chez des géants comme Google par exemple.
Quelles sont les spécificités du modèle Insign ? Notamment d’un point de vue RH ?
L.C. : Notre première spécificité c’est d’avoir construit une organisation cellulaire principalement axée autour de la compétence. Je vais dire quelque chose qui nous fait rigoler quand on l’entend en agence parce que c’est le b.a.-ba : “telle entreprise a décidé de mettre le client au centre”. Il serait temps non ? Pourtant, quand on regarde les agences aujourd’hui, c’est rarement le cas.
Chez nous, ça l’est. On a une équipe stratégique responsable du succès de ce que l’on fait pour nos clients. C’est eux qui vont composer la meilleure équipe en s’appuyant sur des experts qui ont pour seule ambition d’être les meilleurs sur leur matière.
Évidemment, tout le monde n’est pas fait pour travailler chez nous puisqu’on essaye de concilier deux choses qui sont difficiles. On demande à la fois une ultra-compétence mais aussi une capacité d’hybridation afin d’inventer des choses à la croisée des différentes cellules expertes. On sait qu’il y a beaucoup de choses à inventer, c’est d’ailleurs l’idée du “business hacking”, notre mode opératoire au quotidien : atteindre un niveau de performance supérieur en hybridant les métiers. On se rend compte dans notre métier que c’est en faisant tomber les barrières entres les différentes cellules expertes qu’on crée une valeur ajoutée largement supérieure à celle que chacun aurait pu obtenir de manière personnelle. Cela demande donc d’être ouvert, d’avoir envie de creuser sa propre matière, mais aussi d’être capable de sortir de sa zone de confort et d’aller confronter son métier aux autres disciplines.
Le deuxième point extrêmement important, c’est la volonté entrepreneuriale. Cultiver un modèle où on partage des valeurs avec nos collaborateurs pour avoir un maximum d’impact et d’engagement. Cela répond aussi à une très grande frustration. Ce que les clients attendent aujourd’hui des agences, c’est qu’elles soient capables de fidéliser les talents pour que les équipes durent et qu’il n’y ait pas un renouvellement d’équipe à qui on doit tout réapprendre fréquemment. Pour ça, il faut s’assurer qu’on propose un contrat et un cadre motivant, où chacun puisse s’épanouir et progresser. Il faut aussi s’assurer que les équipes soient toujours au top de la compétence. C’est pourquoi nous investissons beaucoup dans la formation, avec comme seul objectif d’être meilleur et de progresser.
Insign va fêter ses 11 ans en août. Comment voyez-vous Insign et son modèle évoluer dans les 11 prochaines années ?
L.C. : J’espère que dans 11 ans, nous serons reconnus pour notre capacité à modéliser des niveaux de performance et à délivrer ce que peu de gens proposent sur le marché. J’espère aussi que nos outils seront reconnus et scrutés de près par le marché. On aura probablement élargi notre scope d’intervention à la fois géographique mais aussi en termes de disciplines et de métiers puisqu’ils évoluent très vite. Évidemment, ce qu’on sera vraiment dans 11 ans, on est incapable de le prédire tant on est soumis par un rythme de ruptures technologiques important. Il faut justement qu’on puisse anticiper pour évoluer de manière efficace et pertinente.
Au fond, ce que j’espère finalement, c’est qu’on soit la plus belle entreprise du marché, que plein de gens rêvent de venir travailler chez nous, parce qu’on est reconnu comme une entreprise qui prend soin de ses collaborateurs. Ce serait vraiment ma plus grande fierté.
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