À la fin des années 2010, l’arrivée des cabinets de conseil sur le terrain du marketing a nourri de nombreuses inquiétudes dans les agences. Les promesses de transformation, d’expérience client ou encore de design thinking semblaient progressivement brouiller les frontières entre conseil en stratégie et communication. Les cabinets ayant accès aux oreilles des “C-levels” – parfois inaccessibles aux agences – le risque de disruption était bien là.
Le débat paraît moins présent aujourd’hui. Pourtant, une autre mutation est peut-être en train de s’opérer, plus discrètement. Avec l’essor de l’IA, les grands cabinets ne cherchent plus à concurrencer les agences sur la création de campagnes, mais sur la transformation des organisations (leur cœur des métiers), des métiers, de la tech et des modèles opérationnels.
C’est du moins la vision que défend Pierre Beaufils, Global Business Consulting and Business Transformation Leader chez EY, qui pilote les activités d’EY Studio+ à l’échelle mondiale. Rencontre dans le brouhaha du Martinez, en plein Cannes Lions.
Comment EY structure-t-il aujourd’hui son accompagnement des entreprises sur les sujets marketing ?
Pierre Beaufils : Nous avons complètement restructuré notre activité autour de cinq grandes verticales : la transformation de l’expérience, du marketing, des ventes, des services et des produits. Ce sont aujourd’hui nos cinq solutions mondiales.
Concrètement, chaque verticale s’appuie sur les expertises et les partenaires les plus adaptés. Sur le marketing, par exemple, nous avons un partenariat très fort avec Adobe. En customer experience, nous sommes davantage sur des sujets de design et d’engineering. Sur les ventes, nous travaillons avec des partenaires comme Salesforce ou Microsoft.
La nouveauté est notre capacité à intégrer ces quatre dimensions — stratégie, design, business et technologie — dans une même offre. Nous ne faisons pas de « tech for tech ». Quel que soit le service ou le produit sur lequel nous travaillons, que ce soit pour une maison de luxe, un opérateur télécom ou une banque, ces quatre piliers doivent être parfaitement alignés avec la stratégie de l’entreprise. C’est cela, notre sujet.
Que représente aujourd’hui EY Studio+ dans le monde ?
P.B. : Aujourd’hui, nous avons aligné plus de 7 000 personnes dans le monde autour de cette offre, avec des profils en stratégie, business, design et technologie. Parmi elles, 1 500 sont des designers, spécialisés en design strategy, design thinking ou encore systemic design. Nous avons fait le choix de conserver le design au cœur de notre modèle, alors qu’il a largement disparu de nombreux cabinets de conseil.
Cette approche porte ses fruits. Cette année, notre activité a enregistré 16 % de croissance sur un périmètre qui dépasse le milliard de dollars, dans un marché qui est plutôt flat.
Pourquoi lier aussi étroitement design et stratégie ?
P.B. : J’ai participé, au début des années 2000, à la naissance du design dans les cabinets de conseil. À l’époque, nous parlions beaucoup d’expérience client, de design et d’amélioration du NPS. Cela s’est très bien vendu jusqu’en 2020.
Après le Covid, tout est parti vers le digital et, depuis 2022, l’expérience client est devenue une forme de baseline. L’expérience client seule ne se vend plus. Nous la lions systématiquement à de la stratégie.
C’est l’une de nos forces. Notre ambition est de délivrer des expériences transformationnelles qui engagent les clients et façonnent les marchés
Êtes-vous en concurrence avec les agences de marketing ?
P.B. : Je crois que nous sommes désormais sur des métiers différents. Les agences marketing sont aujourd’hui essentiellement positionnées sur la création. Elles produisent les contenus et les déploient sur les différentes plateformes. C’est un métier important, mais ce n’est pas le nôtre.
Nous, nous sommes sur la transformation des équipes, des métiers et des produits. Nous accompagnons les entreprises dans des transformations beaucoup plus profondes.
Une transformation, ce n’est pas simplement repositionner une marque ou faire évoluer sa perception. Vous pouvez arriver avec un très bon pitch marketing, secouer une organisation, faire évoluer son image, mais cela ne transforme pas l’entreprise. Une véritable transformation implique de changer les produits, la technologie, les processus, les métiers et les façons de travailler.
Notre rôle est justement d’être capables de réunir des designers, des spécialistes du marketing, des experts business et des ingénieurs au service d’une même transformation. C’est un exercice très complexe, parce qu’il faut accompagner des changements profonds dans les organisations, qui naturellement, sont pleines de résistances au changement. C’est là que réside notre véritable savoir-faire.
L’IA est-elle un nouveau moteur ou, au contraire, le fossoyeur de votre activité ?
P.B. : Nous avons publié un travail qui s’appelle « From AI to AX », car nous sommes convaincus que le vrai sujet n’est pas l’IA en elle-même, mais ce qu’elle permet de faire pour l’expérience. Nous ne croyons pas à une approche uniquement centrée sur les outils.
L’amélioration de la productivité va devenir une commodité. Tout le monde va utiliser Copilot, Gemini, Adobe ou d’autres solutions. Cela va s’aligner très rapidement, en six mois ou un an. La vraie question est donc : qu’est-ce qu’on en fait ?
Aucune entreprise ne peut vivre uniquement grâce aux gains de productivité. Toutes ont besoin d’une promesse de croissance. Aux États-Unis, une entreprise qui n’a pas de « growth story » voit très vite sa valorisation s’effondrer.
Pour moi, le productivisme seul ne crée pas de valeur durable. C’est une logique de très court terme. Ce qui compte, c’est ce que l’IA permet de créer ensuite : de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouvelles sources de revenus. C’est cela qui justifie les investissements.
Je crois à l’impact de l’IA sur l’emploi, y compris sur nos métiers. Nous le voyons déjà. Mais je ne pense pas que le problème soit la disparition du travail. Les emplois vont surtout se reconfigurer. Il y aura moins d’emplois pour certaines tâches, mais de nouveaux métiers apparaîtront. Le véritable défi sera la capacité des entreprises et des personnes à s’adapter à ces transformations.
Quels sont aujourd’hui les cas d’usage de l’IA les plus convaincants ?
P.B. : Je vais me répéter, mais je suis convaincu que les cas d’usage les plus intéressants sont ceux qui permettent de créer de la croissance, pas seulement de gagner du temps.
Nous avons par exemple accompagné l’un des plus grands catalogues audiovisuels américains. Nous avons entièrement réindexé ses contenus grâce à l’IA pour qu’il soit possible de retrouver automatiquement une scène à partir d’une simple requête en langage naturel. À partir de là, vous pouvez générer automatiquement un extrait de quinze secondes, le personnaliser, le traduire en portugais ou dans une autre langue, puis l’intégrer directement dans une campagne marketing. En quelques minutes, vous êtes capable de lancer une campagne mondiale avec un contenu parfaitement adapté à chaque marché local, voire aux préférences de chaque utilisateur. Là, on passe d’une logique d’optimisation à une véritable histoire de croissance, parce que vous êtes capable de monétiser l’ensemble de votre catalogue.
Nous voyons aussi un énorme potentiel dans les agents conversationnels. Aujourd’hui, lorsque vous avez un dégât des eaux ou que vous contactez un service client, vous devez souvent remplir des formulaires interminables ou vous heurter à des chatbots qui montrent rapidement leurs limites. Demain, un agent conversationnel pourra recueillir toutes les informations en langage naturel, récupérer les photos, comprendre la situation, traiter la demande et orienter le dossier immédiatement. Le service devient disponible en permanence, les délais disparaissent pratiquement et la qualité de l’expérience progresse fortement. Je pense que cela va transformer tous les métiers de service, qu’il s’agisse de l’assurance, de la livraison, de la réservation ou du support client.
C’est précisément sur ce type de projets que nous intervenons. Nous définissons la stratégie, nous concevons l’expérience avec nos designers, nous construisons le business case et nous mettons en œuvre la technologie. C’est cette combinaison qui permet de transformer réellement les entreprises.
Quels sont encore les principaux freins au passage à l’échelle de l’IA ?
P.B. : Aujourd’hui, tout le monde possède un ou plusieurs cas d’usage d’IA qui fonctionnent. Le problème n’est plus de démontrer que cela marche. Le vrai sujet est le passage à l’échelle.
La valeur ne se crée pas lorsqu’un seul service optimise son fonctionnement. Elle apparaît lorsque toute l’entreprise travaille ensemble. Ce qui crée de la valeur, c’est lorsque le marketing, le commerce, la technologie, les opérations et les métiers fonctionnent comme une seule machine. L’optimisation d’un silo, à elle seule, ne change pas fondamentalement les choses.
Pour y parvenir, il faut que toute la chaîne de valeur soit capable d’utiliser les mêmes outils, les mêmes plateformes et les mêmes données, de manière sécurisée et fiable. Une analyse produite par l’IA n’a d’intérêt que si elle est ensuite exploitée par toute l’organisation et permet réellement de faire évoluer les décisions et les opérations.
Le principal frein, aujourd’hui, c’est l’hétérogénéité des systèmes. Pour une multinationale présente dans une centaine de pays, il faut aligner les plateformes, les applications, les standards de sécurité et les modèles de données. Si Adobe est utilisé en Malaysie par une entreprise mais pas sur son marché vietnamien, si les données ne sont pas modélisées de manière cohérente, vous ne pourrez jamais déployer l’IA à grande échelle.
Beaucoup pensent qu’il suffira d’ajouter une couche d’IA au-dessus des systèmes existants. Je n’y crois pas. Si les données ne sont pas unifiées et structurées correctement, cela ne fonctionnera pas. Le véritable défi n’est pas technologique, il est organisationnel.
À l’inverse, je pense que les PME ont ici une formidable opportunité. Lorsqu’une entreprise possède un système d’information relativement simple, un périmètre limité et une base de clients homogène, elle peut accélérer très vite avec l’IA. Pour les grands groupes internationaux, c’est beaucoup plus complexe, parce qu’il faut embarquer l’ensemble de l’organisation avant de pouvoir réellement passer à l’échelle.
Rubrique : Marketing
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