Sur LinkedIn, être dirigeant d’un grand groupe ne garantit pas automatiquement d’être une voix influente. Entre publications trop institutionnelles, reposts à répétition et prises de parole trop formatées, difficile de savoir ce qui fonctionne réellement lorsqu’un décideur d’entreprise prend la parole.
C’est précisément ce qu’ont cherché à comprendre ExComm, VML, Ogilvy et Burson : pourquoi certains dirigeants parviennent-ils à devenir de véritables voix influentes sur LinkedIn, tandis que d’autres restent peu visibles malgré leur présence sur la plateforme ?
Le rapport “Quels sont les secrets des voix de Comex influentes sur LinkedIn ?” s’intéresse à la façon dont les dirigeants du CAC40, du DAX40 et du FTSE100 utilisent LinkedIn et à ce qui rend certaines prises de parole plus influentes que d’autres.
L’étude analyse les prises de parole de 1 734 dirigeants ainsi que 30 924 publications, de septembre 2025 à septembre 2026. Elle croise quatre critères : l’activité et le nombre de publications, la taille de l’audience, l’engagement pondéré et le taux d’engagement.
Sur les 1 734 dirigeants étudiés, 101 sont absents de LinkedIn, 325 ne publient aucun contenu et 568 postent moins d’une fois par mois. À l’inverse, 313 dirigeants publient une à deux fois par mois, 391 plus de deux fois par mois et 36 dépassent les 100 publications sur l’année. L’étude estime que seuls quatre dirigeants sur dix sont des voix actives.
1. L’impact bat le nombre
Premier enseignement : sur LinkedIn, être nombreux à prendre la parole ne garantit pas que chaque voix porte. Le CAC40 illustre bien cette différence. Avec des comités exécutifs plus larges, les groupes français disposent de davantage de voix pour prendre la parole et installer une présence sur LinkedIn. Une dynamique qui leur permet de bien figurer dans le classement européen, avec de nombreux comités français au classement : Orange, L’Oréal, Schneider Electric, Stellantis, Capgemini, Crédit Agricole, Carrefour, Renault, Accor, Thales, Sanofi, BNP Paribas, AXA ou encore Veolia.
Mais lorsqu’on s’intéresse aux dirigeants individuellement, le constat est différent. Le DAX40, dont les comités sont plus restreints, place ses quatre premiers CEO aux quatre premières places du classement. De quoi montrer qu’une forte présence collective ne garantit pas forcément une influence individuelle : sur LinkedIn, mieux vaut parfois quelques voix qui portent plutôt qu’une multitude de prises de parole.
Derrière ce constat, l’enjeu est donc de faire émerger des voix capables de susciter de l’engagement, plutôt que de multiplier les prises de paroles. Une stratégie efficace ne repose pas uniquement sur le nombre de publications ou de dirigeants qui prennent la parole, mais aussi sur leur capacité à créer de l’impact individuellement.
2. La mort de la page corporate ?
Sur LinkedIn, les pages corporate concentrent la grande majorité des abonnés, mais les dirigeants génèrent une part plus importante de l’engagement. Dans le CAC40, par exemple, les pages représentent 90 % de l’audience, contre 10 % pour les dirigeants, mais ces derniers concentrent 55 % de l’engagement.
Ce décalage montre que l’audience ne suffit pas à mesurer l’efficacité d’une présence sur LinkedIn. Une page d’entreprise peut réunir beaucoup d’abonnés sans nécessairement provoquer autant de réactions qu’une prise de parole incarnée. Le visage d’un dirigeant apporte une dimension personnelle à un contenu qui pourrait sembler plus institutionnel si il avait été publié par une marque.
Pour les entreprises, l’enjeu n’est donc pas de choisir entre la page corporate et les profils individuels, mais de mieux répartir les rôles. La page reste un point de référence pour la marque, tandis que les dirigeants peuvent donner davantage de portée et d’incarnation à ses prises de parole.
3. Zéro engagement
Troisième enseignement : sur LinkedIn, reprendre le contenu de quelqu’un d’autre ne suffit pas à faire entendre sa propre voix. L’étude montre que les publications rédigées directement par les dirigeants concentrent l’essentiel de l’engagement, tandis que les simples reposts génèrent très peu de réactions.
L’enjeu n’est donc pas seulement de repartager une information, mais d’y apporter quelque chose. Reprendre un contenu tel quel permet certes de relayer une information, mais ne dit pas grand-chose de la personne qui la partage. À l’inverse, un point de vue, une analyse ou un commentaire permet de créer une véritable prise de parole.
L’étude invite les dirigeants à ne pas confondre présence et participation. Publier moins mais apporter quelque chose à la conversation semble plus efficace que de multiplier les contenus déjà existants.
4. La synchronisation n’est pas une voix
Publier à plusieurs au même moment peut sembler être une bonne manière de donner de la visibilité à un sujet. Pourtant, l’étude montre que cette technique a ses limites. Cette coordination peut fonctionner lorsqu’elle permet à chacun d’apporter quelque chose de réellement personnel. Le problème apparaît lorsque les publications reprennent exactement les mêmes codes, les mêmes formats ou les mêmes messages. La multiplication des posts donne alors l’impression d’une seule prise de parole répétée plutôt que de plusieurs complémentaires.
L’enjeu est donc de donner une véritable fonction à ces synchronisations. Un même sujet peut être amené par plusieurs dirigeants à condition que chacun y apporte quelque chose.
5. Plus c’est court, plus c’est efficace ?
Contrairement à une idée largement répandue, les formats les plus courts ne sont pas forcément les plus performants. L’analyse des publications originales des dirigeants du CAC40 montre au contraire que les posts plus développés génèrent davantage d’engagement.
Un message court peut facilement annoncer une actualité, remercier ou féliciter, mais laisse peu de place à l’argumentation. Les formats plus longs permettent au dirigeant de développer une idée, de partager une analyse ou de défendre son point de vue.
Le rapport ne préconise donc pas de transformer chaque publication en long discours. Les formats courts restent adaptés à certaines prises de parole, mais lorsqu’il s’agit de construire une voix et de faire émerger une réflexion, donner suffisamment de matière au lecteur peut s’avérer plus efficace que de chercher à faire court.
6. Les rois du commentaire
L’influence ne passe pas uniquement par les publications. Une partie des dirigeants étudiés se distingue aussi par leur activité dans les commentaires. Ces profils, qualifiés de “shadow influencers”, participent à la conversation sans forcément occuper le devant de la scène.
Mais tous les commentaires ne se valent pas. Les félicitations, remerciements ou réactions très courtes représentent une part importante de ces interventions, avec des messages souvent très similaires. Le potentiel se trouve donc davantage dans les commentaires capables d’apporter un point de vue, une information ou un véritable argument.
Commenter permet de participer aux conversations qui existent déjà, de soutenir d’autres voix et de rendre sa présence visible sans forcément publier quelque chose.
7. Le super pouvoir du CEO
Les CEO occupent une place particulière dans cet écosystème. Selon l’étude, les publications des dirigeants d’entreprise génèrent davantage d’engagement que celles des autres membres du comité exécutif, leur statut donnant naturellement un poids à leurs prises de parole.
Pourtant, cette position est loin d’être systématiquement exploitée. Une partie importante des CEO étudiés publie peu, voire pas du tout. Lorsque la voix du CEO est absente, l’entreprise se prive potentiellement d’un relais qui pourrait être puissant.
L’enjeu n’est pas pour autant de transformer chaque CEO en créateur de contenu. Il s’agit plutôt d’identifier les sujets sur lesquels les prises de parole peuvent réellement apporter quelque chose.
8. CEO : l’illusion du « Follower »
Huitième enseignement : le nombre de followers ne suffit pas à mesurer l’influence d’un dirigeant sur LinkedIn. L’étude montre en effet que les CEO qui disposent des plus grosses audiences ne sont pas nécessairement ceux dont les publications génèrent le plus d’engagement. Avoir beaucoup d’abonnés ne garantit pas qu’ils lisent, commentent ou partagent les contenus.
Un dirigeant peut compter plusieurs centaines de milliers de followers sans pour autant susciter beaucoup de réactions tandis qu’à l’inverse, un profil moins suivi peut réussir à créer davantage d’échanges avec une communauté plus réduite mais plus attentive.
L’enjeu est donc de ne pas faire de la croissance du nombre de followers une fin en soi. Ce qui compte davantage, c’est la capacité à transformer cette audience en une communauté réellement engagée.
9. Du « Fil d’actu » au « Média d’opinion »
La majorité des dirigeants étudiés continuent de s’exprimer au nom du collectif, en utilisant plus le “nous” que le “je”.
L’étude montre qu’un dirigeant peut aussi utiliser LinkedIn pour partager son analyse, raconter une expérience ou défendre une idée. C’est cette dimension personnelle qui peut donner davantage de relief à une prise de parole.
L’enjeu est de passer d’un fil d’actualité qui relaie les annonces de l’entreprise à un espace où le dirigeant peut aussi analyser, expliquer et prendre position. C’est cette évolution qui permettrait de faire d’un profil de dirigeant un véritable média d’opinion.
10. La dictature du « Safe »
Dernier enseignement : les dirigeants prennent encore très peu de risques dans leurs prises de parole. Les publications consacrées aux événements et à la culture interne occupent une place importante, tandis que des sujets susceptibles de provoquer davantage de débat restent très minoritaires.
Cette prudence s’explique, mais elle a aussi une conséquence : lorsque les dirigeants parlent essentiellement d’actualités, d’événements ou de réussites internes, leurs profils peuvent finir par tous se ressembler et produisent peu de conversations.
Les prises de position personnelles ou les désaccords assumés peuvent générer davantage d’engagement. L’idée n’est évidemment pas de provoquer la controverse, mais d’accepter de défendre un point de vue, parler d’un sujet qui divise ou reconnaître une difficulté. Pour les auteurs du rapport, c’est à cette condition que les dirigeants peuvent passer d’un simple fil d’actualité à un véritable média d’opinion.
