Alors que la tension sur le marché du recrutement et de la rétention des talents continue d’être très forte, il est intéressant d’analyser la façon dont des organisations aussi différentes que l’armée de Terre, l’école Sup de Pub ou encore le job board Talent.io ont dû faire évoluer leur marque employeur et revoir leur image de recruteur, afin de répondre aux aspirations et aux comportements de ces nouveaux collaborateurs. Telle est la réflexion que j’ai souhaité mener en tant qu’animatrice d’une table ronde dédiée aux Générations Y et Z.

Pour débattre, j’ai eu le privilège d’avoir trois interlocuteurs aussi complémentaires que différents :

– Sylvie Chenivesse, Directrice de Sup de Pub et de l’Inseec Digital, au contact depuis 15 ans de la jeunesse étudiante

– Jonathan Azoulay, Fondateur de Talent.io, un job board dédié aux métiers du développement et ancien de cabinet de recrutement

– Emmanuel Dosseur, Chef du Bureau Marketing et Communication du Recrutement de l’armée de Terre, avec à son compteur pas moins de 60 000 nouvelles recrues sur ces 4 dernières années.

En cherchant à décrypter les comportements de deux populations, les collaborateurs, ces fameux Y et Z ayant entre 18 et 35 ans, et les employeurs, je me suis alors intéressée aux profils de ceux que l’on qualifie souvent de volatiles, zappeurs, individualistes. J’ai également cherché à mieux comprendre ces organisations qui doivent aujourd’hui construire leur présent et leur avenir avec eux. Le principal challenge à relever pour ces dernières : faire que le « match » puisse se concrétiser en leur sein et entre toutes les générations.

De ces échanges, je retiens 7 enseignements :

#1. Dépasser les stéréotypes pour décrypter les marqueurs forts de générations

A l’heure de la segmentation à tout va, il est primordial de rester vigilants face aux stéréotypes véhiculés. Persuadée que c’est la pluralité des profils qui fait la richesse de notre société et de nos entreprises, il est intéressant d’analyser les marqueurs structurants liés à l’époque dans laquelle les collaborateurs ont grandi ou ont commencé à travailler.

Lors de son intervention, Sylvie Chenivesse souligne qu’ «  il faut se rappeler que les Z sont les filles et fils des X, une génération (de 1965 à 1981) marquée par un certain nombre de crises, notamment professionnelles ». Les Z (de 1997 à 2012) – sont nés ou ont grandi alors que sont apparus Google, Facebook et Snapchat. Habitués à trouver des réponses à toutes leurs questions, à débattre, à se renseigner les uns les autres, à échanger en temps réel et sans limite, ils ne lâchent rien tant qu’ils n’ont pas trouvé de réponses à leurs questions. Porteurs de beaucoup de générosité, de courage, et d’une certaine forme de désintéressement, ils sont capables de se mobiliser sans retenu, comme en témoigne le Lieutenant-Colonel Dosseur, rappelant le pic d’engagement dans l’armée observé à la suite des attentats du Bataclan.

Leurs aînés, les Y (de 1981 à 1997) sont souvent qualifiés de « Why » et constituent une génération qui ne prend pas les choses pour argent comptant. Ils cherchent toujours à comprendre le pourquoi du comment, n’hésitent pas à poser beaucoup de questions mais restent cependant capables d’accepter de ne pas avoir de réponses, ce qui horrifie les Z aussi surnommés les « No bullshit ! ».

#2. Faire du temps un allié

Comme l’a fait remarquer Jonathan Azoulay : « Alors qu’en France un cadre reste en moyenne 3,5 ans dans une entreprise, la durée dans la Silicon Valley est de deux ans ». C’est en tenant compte de ce nouveau rapport au temps qu’une entreprise comme l’armée de Terre a fait évoluer sa marque employeur pour la doter d’une plus grande souplesse. Désormais, « les contrats proposés ont des durées variables (de 2 ans à 5 ans) et l’employeur / recruteur qu’est l’armée de Terre n’hésite plus à valoriser comme atout différenciant la formation qu’elle propose ainsi que l’avantage qu’elle représente en termes d’employabilité future », souligne le Lieutenant-Colonel Dosseur.

#3. Faire de l’évolution du lien à l’entreprise une belle opportunité 

Avec une mentalité d’échange, basée sur l’épanouissement personnel, les jeunes générations n’acceptent plus de se voir imposer des « devoirs ». Ils veulent désormais se mobiliser et s’impliquer et le font dans leur entreprise dès lors qu’ils peuvent éprouver un sentiment d’utilité.

Face à ce constat, je pense qu’il est nécessaire pour les organisations d’adopter de nouvelles manières de penser en termes de gestion et de management. Or, bon nombre d’entreprises sont en retard par rapport à notre époque, tout comme l’enseignement (collèges, lycées et post-bac). Selon Sylvie Chenivesse : « De l’époque du sachant qui dispensait son savoir à un « public » qui écoutait, qui ne pouvait pas renvoyer son ressenti, ses réactions… nous sommes rentrés dans l’ère où le smartphone donne accès à un savoir sans fin ». Ainsi, avec ce que je qualifie comme la « troisième main du jeune », entendre son smartphone, ces générations ont développé un esprit critique extrême qui impose de repenser le rôle et la relation avec le sachant, qu’il soit professeur ou manager.

#4. Vers un management nouvelle génération

Comme expliqué précédemment, l’accès à l’information en temps réel fait évoluer les attentes des jeunes générations à l’égard de leurs managers. Face à cette nouvelle donne, le rôle de ces derniers doit évoluer vers une plus grande écoute de leurs équipes et être drivé par une volonté de développer – au sens RH du terme – celle-ci. Ainsi, le manager n’est plus seulement celui qui dit quoi faire mais il doit être celui qui écoute chacun et apprend à ses équipes comment faire. Ainsi, le manager doit fédérer, animer, porter et accompagner son équipe. Il doit les aider à se former en permanence car, on le sait tous, on ne peut plus se contenter de ce que l’on a appris il y a deux ans !

« Le manager devient aussi central dans la réalisation de ses OKR – Objective Key Results », souligne Jonathan Azoulay. Cette nouvelle technique de management permet de prioriser les projets de chaque collaborateur en fonction des buts fixés par l’organisation. Cette dernière sera alors reconnue pour sa capacité à répondre à l’envie des nouvelles générations de s’impliquer dans les projets de l’entreprise.

#5. Révéler les leaders qui sont en eux, ou les effets de l’implication

Dans les initiatives déployées pour fidéliser au sein de bon nombre de start-up, le « don » d’actions à l’ensemble des salariés est devenu un levier d’implication reconnu. En étant détenteur d’une part de leur entreprise, les collaborateurs n’en sont que plus investis.

Dans la même logique, j’observe un développement croissant des stratégies de management par l’ownership. Ce principe vise à favoriser l’implication d’un maximum de collaborateurs dans le projet de leur entreprise. Ce changement de paradigme impose aux employeurs de booster leur capacité à faire confiance, à créer les conditions de l’autonomie et ainsi à faciliter la prise d’initiatives au profit d’un développement accéléré de nouvelles offres au sein de l’entreprise.

#6. Faciliter les compréhensions mutuelles

Dans une société qui prônent les 4 C – esprit critique, communication, collaboration, créativité – comme soft skills fondamentaux, le transgénérationnel ou le reverse mentoring sont de bons exemples qui favorisent la mixité générationnelle au travail. Trop souvent, les uns ne comprennent pas les schémas et ressorts des autres. C’est alors que l’employeur a une part de responsabilité importante pour créer les conditions du partage.

#7. Bienvenue dans une nouvelle ère du recrutement !

Au moment du choix de son futur employeur, plusieurs critères peuvent lui permettre de se démarquer. Parmi eux l’équipe, la bonne ambiance au sein de celle-ci, l’exemplarité des managers, la reconnaissance de la contribution personnelle, le sentiment d’utilité dans les projets menés et le fameux sens lié à l’action de l’entreprise elle-même.

Je trouve aussi intéressant de noter que ce passage d’un marché du travail relativement « opaque » à un marché beaucoup plus transparent a plusieurs vertus. Parmi elles, côté collaborateurs, la facilité à mieux connaître leur valeur et ainsi ajuster leurs prétentions. Côté employeur, cela impose un véritable travail de formalisation de l’offre RH proposée et de la marque employeur afin de mettre en avant ce qui fait la différence, de l’incarner tout au long du processus de recrutement et évidemment de l’aligner avec le vécu du collaborateur.

En conclusion, portés par une profonde envie de s’épanouir, de s’investir dans des projets porteurs de sens et de ne pas s’ennuyer au travail, ces générations que certains qualifient d’ingérables sont prêtes à tout donner et vont encore nous surprendre pour le plus grand bonheur (et besoin !) des entreprises et organisations, me semble-t-il !

SUZANNE CASTEL, DIRECTRICE GÉNÉRALE DÉLÉGUÉE MARQUE EMPLOYEUR