La première révolution observée est celle de la demande : globaux, hyper-informés, engagés et favorisant l’usage à la possession, les nouveaux consom’acteurs – B2C et B2B -interrogent les modèles d’affaire existants.

À la transformation de la consommation s’ajoutent également des modifications macro-économiques importantes. Alors que ralentissement de la croissance économique mondiale et les risques protectionnistes pèsent sur les entreprises historiques et globales, les nouveaux acteurs bénéficient d’un contexte de levées de fond sans précédent pour prendre des risques et financer leur croissance, augmentant encore l’intensité concurrentielle des marchés.

Enfin, pour ajouter en complexité, on assiste à une véritable remise en question des fondamentaux de la stratégie d’entreprise : dans un monde où tout va très vite, il n’est plus nécessaire d’être le plus gros pour gagner, d’avoir une forte part de marché pour atteindre des niveaux de rentabilité élevés, et surtout, la valeur des entreprises n’est plus uniquement corrélée à leurs performances économiques.

Hacker son business pour stimuler sa croissance

Un monde nouveau, des règles du jeu nouvelles, et pourtant, depuis 30 ans peu d’évolutions ont été notées sur la pensée stratégique ou les approches méthodologiques. En observant nos clients et toutes les entreprises qui nous inspirent, nous avons pourtant identifié quelques points communs structurants chez tous ceux qui tirent leur épingle du jeu.

Tout d’abord, ceux qui gagnent prennent des risques et font de véritables paris sur l’avenir. Ils ont le courage de prendre des décisions difficiles, à l’image d’Isabelle Kocher qui, sur un marché de l’énergie en pleine tourmente, fait le pari ambitieux de repositionner ENGIE sur les activités bas carbone et les services énergétiques. Mouvement stratégique qui aura nécessairement un impact sur les résultats financiers à court terme… mais qui permet de dégager un bénéfice record de 1.4 milliards d’euros 2 ans plus tard – et de retrouver la rentabilité après 3 années de pertes.
Dans un monde où chacun a accès à la même information, la différence se crée dans la singularité de la vision et des convictions des dirigeants bien plus que dans la collecte et l’analyse “froide” des données.

Ceux qui gagnent sont également ceux qui challengent le statut quo : ils ne copient pas, ils innovent ; ils ne cherchent pas à être meilleurs que leurs concurrents directs, mais à créer de nouveaux espaces stratégiques. On citera pour exemple le Cirque du Soleil, qui a remis au goût du jour, avec un succès mondial, une activité en forte perte de vitesse en s’affranchissant des codes traditionnels du cirque, ou encore Chobani qui, en l’espace de 4 ans, a su gagner 40% de part de marché sur la catégorie déclinante du Yaourt aux Etats-Unis en développant une offre attirant les « non-consommateurs » de la catégorie. L’innovation n’est pas une histoire de technologie ou de catégorie, mais bien une histoire de mindset, comme le démontre le Groupe Parot, qui révolutionne le marché du véhicule d’occasion avec sa filiale digitale Zanzicar, à l’expérience utilisateur singulière basée sur l’usage, et au business model révolutionnaire avec un modèle de revenu basé sur du LOA.

Enfin, ceux qui gagnent développent des assets incorporels forts, qui leur donnent un avantage compétitif déterminant pour développer des trajectoires de croissance ambitieuses.  Grâce à la puissance de leur marque et de leurs assets digitaux, grâce à la fluidité de l’expérience client qu’ils proposent, et surtout grâce à l’engagement de leur « people » ou « communauté et talents », ils lèvent ainsi des capitaux au-delà des valorisations classiques – et archaïques ? –  des entreprises basées simplement sur les résultats financiers. Ils créent surtout les conditions humaines pour changer d’échelle de façon saine et pérenne, à l’image de Klaxoon qui a su construire les conditions RH pour faire du potentiel humain un asset clé de son développement, au même titre que sa solution technologique.

Un nouvel état d’esprit, une nouvelle approche de la stratégie

Finalement, ceux qui gagnent partagent un même état d’esprit et semblent développer une autre approche de la pensée stratégique, plus holistique, mais aussi plus pragmatique et plus créative. Pour répondre aux enjeux d’un monde de plus en plus complexe, développer une vision globale des problèmes en fusionnant les perspectives devient primordial. Plus que jamais, il apparaît essentiel de développer la pensée inter-sectionnelle pour trouver des solutions nouvelles et différentes : « We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them », remarquait Albert Einstein. Il s’agit donc de créer des ponts entre des expertises qui travaillent trop souvent de façon indépendante (data, UX, analyse économique, planning stratégique, etc.), pour aborder les problématiques de façon quantitative et qualitative, analytique et empathique.

Simplifier la complexité et faire des choix devient essentiel. Dans ce monde paradoxal où la complexité s’accroît de façon exponentielle, mais dans lequel il est indispensable d’aller (très) vite, il faut plus que jamais se concentrer sur l’essentiel. Identifier les facteurs qui comptent, agir sur les leviers les plus rémunérateurs, déterminer les sources de désinvestissements pour optimiser l’allocation de ressources permettront d’accélérer le time-to-market avec des solutions pertinentes et les moyens adéquats.

Enfin – et surtout ? – nous sommes convaincus qu’il va devenir indispensable de donner du sens, et de penser différemment la création de valeur. Plus qualitative, plus éthique mais aussi plus pérenne car plus partagée, la « nouvelle » valeur doit permettre d’aligner les intérêts économiques, mais aussi et surtout sociétaux et Humains. Il ne s’agit pas de social business ni d’altruisme pur, mais d’une prise de responsabilité des entreprises dans la construction du monde dans lequel elles évoluent et dans lequel nous vivons tous. Une prise de conscience qui, in fine, assurera leur pérennité économique puisque comme le souligne Paul Polman, CEO d’Unilever : « There is no business case for poverty ».

BARBARA MALRIEU, DIRECTRICE BUSINESS MODELS

* Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous