Réunions, reporting et validations sur le banc des accusés.
L’essentiel
— En 2023, Shopify a supprimé 12 000 réunions récurrentes. L’entreprise estimait ainsi libérer 322 000 heures sur l’année.
— Selon Yves Morieux, du BCG, la complexité des affaires a été multipliée par six en soixante ans, et celle des organisations par trente-cinq.
— Le process est devenu une protection individuelle plus qu’une méthode, au détriment du résultat et de l’innovation.
— Les gains de productivité liés à l’IA resteront limités tant que les entreprises n’auront pas revu en profondeur leurs modes de travail.
Nous sommes ravis de retrouver Jérémy Lacoste, contributeur sur la Réclame. Jérémy est directeur général France de l’agence Eskimoz. C’est un expert du marketing digital, des martech et de la publicité en ligne. Il a pour grande qualité de partager chaque semaine ses analyses et observations, que ce soit sur LinkedIn, dans son podcast Icebreaker, en tant qu’enseignant ou dans ses tribunes sur la Réclame.
Début 2023, Shopify a mis en place le Chaos Monkey en interne. Une sorte de page blanche pour remédier à toutes les surcouches de process qui avaient vampirisé l’entreprise. Cela a donné :
– 12 000 réunions récurrentes supprimées d’un coup, libérant ainsi 322 000 heures sur l’année ;
– Tous les Slack vidés, les historiques supprimés ;
– Moratoire sur le mercredi comme un jour sans réunion.
L’enjeu : se défaire des habitudes que l’on ne questionne plus et se recentrer sur ce qui génère réellement de la valeur : la production. Évidemment, ce remède de choc a pas mal bousculé l’entreprise mais reste un signal intéressant qu’on a atteint collectivement un trop-plein.
I – La sclérose du process
Aujourd’hui, on cherche à déployer tous azimuts l’IA pour essayer de gagner trois heures dans sa semaine, alors qu’il suffirait finalement de tuer deux process vieillissants ou trois réunions passables.
Un chiffre qui dit tout de notre situation, et c’est Yves Morieux du BCG qui le donne dans Smart Simplicity : si notre complexité business a été multipliée par 6 en 6 décennies, la densité organisationnelle de nos entreprises l’a été par… 35. Soit à peu près le carré. Il ajoute que les managers passent désormais 40 % de leur temps à faire du reporting.
Nous avons fini par bâtir des organisations qui excellent davantage dans l’art de produire des règles, des protocoles, des procédures que dans celui de produire des résultats. Pire, elles sont devenues les gardiens du temple d’hier. Pour une raison simple : elles garantissent la répétition de ce qui fonctionnait hier, au moment précis où notre survie dépend de notre capacité à inventer ce qui fonctionnera demain.
Le problème n’est pas que les entreprises aient trop de process. C’est qu’elles ont progressivement confondu trois choses : respecter une procédure, bien faire son travail et obtenir un résultat. Et plus l’environnement devient instable, plus cette confusion est dangereuse.
Alors qu’on devrait tout changer à l’heure de l’IA, on a des armées d’ayatollahs de la réglementation interne qui, tels des chefaillons, se donnent pour seule vertu de suivre manuel à la lettre. Pourquoi ? Le process, ce n’est plus une méthode, c’est une assurance-vie individuelle. On ne le respecte pas parce qu’il marche, mais parce qu’il protège celui qui le suit.
Or, comme le rappelle Andreessen Horowitz dans son très bon papier « Laissez le chaos régner, puis reprenez-en le contrôle » : les technologies qui changent vraiment les choses entrent dans l’entreprise par le désordre.
C’est le chaos qui fait le progrès. Le process est par nature conservateur, et donc voué à mourir.
Le fonds a16z prend l’exemple de l’informatisation des entreprises qui est passée dès 1983 par des bons de commande d’ordinateurs faussement déclarés comme des oscilloscopes pour équiper les services. Idem pour les emails qui, à leurs prémices, devaient être validés avant envoi par un manager. On revient de loin.
En un mot : le chaos maîtrisé, ce n’est pas le symptôme d’une organisation dysfonctionnelle. Bien au contraire. Ce sont les prémices d’une organisation qui découvre une nouvelle et meilleure manière de fonctionner, avec son lot de frictions. Un chaos dont il faut non seulement s’accommoder, mais qu’il faut aussi encourager.
Disons-le tout net : il n’y a aucune valeur ontologique à être le maître des horloges d’une organisation, en tout cas dans une vision de croissance à long terme.
Évidemment qu’il faut éviter la chienlit interne, s’assurer que les bonnes pratiques sont suivies, sans que cela tourne à la caporalisation de la moindre action.
Il faut être dur sur l’ownership des projets, dur sur la tenue des deadlines, mais souple sur les modalités d’exécution tant que le résultat suit.
À cet égard, le shadow AI est le meilleur exemple de notre fuite en avant : c’est à la fois le signe que l’organisation ne met pas à disposition le bon écosystème pour réaliser sa mue, mais aussi un indice de la qualité des collaborateurs qui trouvent des moyens de contourner des règles surannées ou trop rigides pour aboutir à quelque chose de meilleur.
II – Le bon et le mauvais process
Il y a pile 10 ans, Jeff Bezos, dans sa lettre aux actionnaires « Day 2 », résumait cette impasse : « Le respect du process ne doit en aucun cas être le seul but recherché ». Sinon, c’est le meilleur moyen pour une entreprise de s’institutionnaliser. Et de prendre l’exemple de profils qui pullulent dans les organisations qui justifient le manque de résultat par leur satisfecit d’avoir respecté les procédures. On prend l’ombre pour la proie.
Or, ce culte du respect des protocoles internes couve deux risques majeurs :
1. L’inefficacité opérationnelle : nous exécutons mal ce que nous devrions faire. Parce que le process est simplement la forme figée d’un workflow, pas la plus aboutie.
2. L’obsolescence stratégique : nous exécutons parfaitement quelque chose que nous ne devrions plus faire. Par habitude.
À l’œuvre, la célèbre loi de Goodhart : quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. On coche des cases, et on loupe l’objectif majeur.
En 1995, Steve Jobs en parlait déjà dans The Lost Interview : « Les grandes entreprises oublient ce qui a fait leur succès. Le processus devient la magie. […] Les gens pensent que suivre le processus, c’est créer le produit. C’est là que le déclin commence. »
Depuis, cela s’est traduit par une inflation des postes de supervision : + 40 % en 40 ans aux États-Unis. Pour un coût estimé de 3 000 milliards de dollars par an, soit 17 % du PIB américain, d’après les chercheurs Gary Hamel et Michele Zanini.
La bureaucratie interne est devenue tentaculaire au point qu’elle est souvent aujourd’hui le premier frein à l’innovation, à l’initiative personnelle ou, tout simplement, à la capacité d’exécution interne.
Alors pourquoi cela tient toujours, alors que tout le monde en est victime ? Je rappelle quelques chiffres de l’étude Work Trend Index 2025 de Microsoft :
275 interruptions par jour chez les salariés les plus sollicités ;
60 % des réunions sont non planifiées ;
48 % des salariés déclarent un travail chaotique et fragmenté.
Et pour résoudre cette fragmentation du travail, fruit justement de notre codification forcenée, on fait quoi ? Eh ben, on rajoute du process au process. De la surcouche à ne plus en pouvoir.
Il faut plus de synergies, de coordination, de CR, de reporting, de règlements internes. On espère résoudre le mal par le mal.
Il faut que le travail soit plus visible, pas forcément plus utile. On est dans cette dissonance cognitive.
C’est ce que les chercheurs Robert Sutton et Hayagreeva Rao, deux professeurs de Stanford, appellent addiction sickness : les entreprises ne savent que rajouter de la littérature réglementaire : des protocoles, des outils, des réunions, des niveaux de validation à chaque grain de sable dans les rouages.
Viser le plus alors qu’on pourrait viser le moins.
C’est un réflexe pavlovien qui aboutit à l’effet exactement inverse. Et évidemment les deux scientifiques appellent à quelque chose de simple sur le papier : libérer le travail de ces contraintes internes.
Netflix l’avait théorisé d’un mot il y a quelques années : « People over Process ».
Et vous savez quoi : l’IA va rendre cela obligatoire. Seules les entreprises qui vont réussir à promouvoir un chaos organisé vont s’en sortir. Les autres vont rester empêtrées dans leurs rigidités maison et voir les nouveaux entrants les détrôner.
Et c’est évidemment vrai pour le marketing : nous avons tellement professionnalisé le marketing que nous risquons d’en avoir éliminé ce qui en faisait l’intérêt : l’intuition, l’audace et la capacité à sortir du cadre.
III – L’IA, l’agent du chaos
Le paradoxe est aujourd’hui connu de tous : les gains individuels de productivité permis par l’IA disparaissent dans le trou noir de nos complexités organisationnelles. Résultat : hormis les quelques hyperscalers, aujourd’hui, l’impact des modèles d’IA sur l’économie est jugé quasi neutre.
Et le rapport State of AI de McKinsey met le doigt sur le coupable : seule une minorité d’entreprises a commencé à revoir en profondeur leurs workflows de production. Ce qui veut dire qu’aujourd’hui, on met des pansements sur des jambes de bois en pensant pouvoir aller chercher des courbes de croissance en J.
Nous vivons une situation paradoxale. Les entreprises investissent massivement dans l’IA, mais elles essaient souvent de l’intégrer dans une organisation conçue pour le travail humain, avec ses chaînes de validation, ses silos et ses multiples intermédiaires.
On demande à une technologie qui bouleverse les conditions de production de respecter les habitudes de production antérieures. Pour rappel, il a fallu attendre plusieurs décennies pour voir l’impact de l’électricité dans les usines.
Sauf que, par définition, l’IA change la donne. C’est une rupture de paradigme. Et il est illusoire de s’attendre à des effets de levier en appliquant des recettes du monde d’avant.
C’est donc le moment dans nos organisations de promouvoir le chaos, celui-là même qui permet de s’adapter à ce nouveau référentiel. Quitte à accepter un peu d’inconfort passager.
Evidemment qu’il y aura des erreurs, des échecs, du temps perdu… c’est le propre d’une transformation. Mais il revient aux dirigeants de créer les conditions de cette expérimentation.
Sous peine d’être les tenants d’une orthodoxie qui n’aura plus d’application rapidement.
Pour les entreprises, c’est l’agitation qui est créatrice. Et c’est l’immobilisme qui est mortifère. Elles restent des corps sociaux.
