Résultat : un taux de satisfaction record.
Les Maldives, le Mexique, les Seychelles ou encore le Japon, n’importe laquelle de ces destinations nous feraient plier bagages dans l’instant après une année passée entre confinements et couvre-feu. Pourtant, en mars 2020, alors que le monde entier confinait ses citoyens désormais soumis à des mesures sanitaires et autres gestes barrières, le secteur du tourisme faisait face à une crise sans précédent entre rapatriements et cessation d’activités.
Comment maintenir le lien avec des clients confinés, mais désireux d’évasion ? Quid de la façon de gérer sa communication entre contraintes et incertitudes ? Comment conjuguer la promotion de ses destinations, parfois lointaines, avec les enjeux environnementaux actuels et les nouvelles attentes des consommateurs ?
Quentin Briard, directeur général Global Marketing, Digital & Technologies du Club Med, nous détaille les réponses apportées par le groupe et la façon dont il a traversé ces turbulences tout en se tenant prêt à accueillir ses clients dès que l’occasion le permettait.
Embarquement immédiat pour ce nouveau Parole d’annonceur.
Avant la pandémie, quels étaient les principaux défis du Club Med en tant que marque ?
Quentin Briard : En mars dernier, nous avions une situation solide, avec une belle rentabilité et une croissance de 10 % sur les quatre mois précédents. 2019 avait été une belle année pour le Club Med : +5 % en chiffre d’affaires et +10 % en rentabilité.
Nos objectifs à cette époque étaient les mêmes qu’aujourd’hui : être une marque globale, leader des vacances haut de gamme, et ce, autour de trois piliers :
– Être global en termes de clientèle et de destination ;
– Premium, avec un axe particulier, notre gamme “Exclusive Collection” ;
– “Happy Digital”, pour le renfort de l’expérience client et l’amplification des émotions.
La crise n’a pas remis en cause le business model de l’entreprise ou les enjeux de la marque. Les défis d’hier sont donc encore ceux d’aujourd’hui.
Notre objectif numéro 1 est de recruter de nouveaux clients. En 2019, nous avions ainsi enregistré +9 % de nouveaux clients en France, notamment grâce à notre plateforme de marques « Amazing you / Vous étonner » et notre stratégie d’acquisition.
De quelle manière avez-vous adapté votre communication à la crise sanitaire, avec un tourisme quasiment à l’arrêt et des mesures sanitaires qui n’incitent pas au regroupement entre vacanciers ? Comment avez-vous maintenu le lien avec vos clients, sans doute épris d’évasion ?
Q.B. : On parle de cette pandémie comme de la « mère des crises » et c’est le cas. C’est une crise sans précédent pour le tourisme, même si le secteur est un habitué des crises, qu’elles soient géopolitiques ou autres. Toutefois, c’est la première fois que l’on subit une crise mondiale qui a touché toutes les destinations en même temps : en avril 2020, tous les Club Med dans le monde ont été fermés en une semaine. C’est du jamais vu en 70 ans d’existence.
Après la gestion de la crise immédiate et le rapatriement de dizaines de milliers de clients à travers le monde via la mise en place de ponts aériens et l’affrètement direct, par Club Med, d’avions, nous avons connu une phase de veille : l’activité s’étant arrêtée après la gestion immédiate de nos clients. Nous avons vécu un mois… dense. Voire très dense, avec une activité que nous n’avions jamais connue jusqu’alors. Cette veille nous l’avons donc voulu « à la maison », en essayant de transporter le Club Med chez nos clients avec le programme « Club Med à la maison » donnant accès à un panel d’activité à pratiquer chez soi, allant du yoga, aux jeux de société, en passant par des recettes réalisées par nos chefs. C’était une bonne façon de produire des contenus et de les partager avec notre communauté et nos clients. Le programme a connu un franc succès puisqu’on a pu dénombrer plusieurs millions de vues sur ces contenus.
Enfin entre avril et mai, il a fallu préparer l’avenir et être volontariste sur notre capacité à ouvrir en mettant sur pied un protocole sanitaire à la fois stricte, « Ensemble en sécurité ». Tout l’enjeu de ce protocole sanitaire était de ne pas dégrader l’expérience client proposée par le Club Med. Nous devions nous assurer que le protocole soit strict tout en permettant à nos clients de passer de vraies vacances, et l’été dernier nous avons atteint un taux de satisfaction record par rapport à 2019 dans l’ensemble de nos resorts.
Nous nous sommes attelés à prendre le pouls de nos clients à chaque fois que nous étions proches ou dans l’incertitude des ouvertures de destinations. Nous avons donc réalisé des dizaines de sondages dans l’année pour connaître leur état d’esprit, leur intention de vacances, le choix de leur destination prioritaire pour être le plus réactifs au moment des annonces gouvernementales. Le gouvernement a été, en quelque sorte, le principal “guide” de notre stratégie marketing l’an dernier…
Avec quelles agences de marketing et de communication travaillez-vous en France ? Quels sont les principaux supports sur lesquels vous communiquez ? On imagine la part du digital, et en particulier du search, prépondérante.
Q.B. : 80 % de nos investissements média se font dans le digital. De par la prépondérance du digital dans le secteur touristique et de par la capacité d’expression sur ce support, en vidéo tout particulièrement puisque c’est notre premier levier d’acquisition.
Du côté de nos agences partenaires, nous travaillons à la fois avec Stroïka sur le planning stratégique, avec Touché pour notre plateforme de marque, mais aussi Moonlike M&CSaatchi.GAD pour tout ce qui touche à l’optimisation des créations publicitaires (CRM, activations, marketing opérationnel) en France et DQ&A pour la partie DCO (bannières publicitaires notamment).
Sur la partie média en France et en Europe, nous collaborons en « consultance » avec AGENCE79, filiale du groupe Havas, car nous avons internalisé la gestion de nos achats d’espaces médias.
Comment communiquer avec de telles contraintes et incertitudes ? En tant que marketeurs, vous avez dû préparer un nombre conséquent de messages et de scénarios différents…
Q.B. : Effectivement. Le levier fondamental de création de valeur en marketing, c’est le planning. Cela a été le plus important et le reste encore aujourd’hui. Il vaut mieux arriver avec une création aboutie à 80 % et la sortir le bon jour, qu’exceller avec une création aboutie à 100 % et la diffuser quatre jours plus tard. Il est nécessaire de préparer ses scenarii, apprendre à jeter, écouter les signaux faibles pour être prêts lorsque la demande arrive. L’internalisation, il y a des années maintenant, de la gestion des achats médias et d’un studio de création a été d’une très grande valeur dans notre capacité à réagir.
Comment la séquence des vacances d’hiver, avec une éventuelle réouverture des stations, a-t-elle été préparée d’un point de vue marketing pour le Club Med ?
Q.B. : Nous comptons une vingtaine de resorts en France, Italie et en Suisse, dont un que nous avons pu ouvrir cet hiver en Suisse. En dehors du marketing, notre position a été d’être volontaristes : nous avons tout fait comme si nous allions ouvrir. Nos campagnes marketing étaient prêtes, notre protocole sanitaire préparé l’an dernier était prêt et adapté à la montagne et nous avions recruté l’ensemble des G.O. pour opérer cet hiver-là, ils ont ensuite été placés en chômage partiel.
Dans les périodes de crise, soit vous faites le dos rond et attendez que cela passe, mais généralement vous manquez des opportunités, soit vous êtes volontaristes, optimistes, et vous réagissez en fonction des annonces. Depuis le début de cette crise, dès que nous avons eu la capacité d’ouvrir, nous ouvrions et réactivons l’ensemble des leviers marketing, d’activation, de CRM, pour remplir nos resorts. Nous avons ainsi ouvert la destination Marrakech en septembre pour la fermer en novembre. Malgré tout, nous avons pu offrir une belle expérience à nos clients et ce fut une réussite pour nous.
Lors du premier confinement, la baisse du tourisme et des déplacements en général (la fermeture des frontières, vols annulés et bateaux de croisière en cale sèche) a eu des effets visibles (certaines images ont fait le tour du monde), les Français et plus généralement les citoyens repensent désormais leur consommation et l’impact qu’ils peuvent avoir sur l’environnement, que leur répondez-vous ?
Q.B. : Les Français ont raison, au Club Med nous y travaillons depuis de nombreuses années, j’en veux pour exemple la fondation Club Med, l’une des premières fondations créées par une entreprise, dont la création remonte à 1978.
Il est important de rappeler la mission originelle du Club à sa naissance en 1950 : libérer l’individu de ses contraintes, lui permettre de se retrouver, de se ressourcer, et de revenir au bonheur originel. C’est une responsabilité très forte du Club Med. Une responsabilité à 3 niveaux : nos clients, nos employés (et partenaires) et notre empreinte locale.
Cette dernière responsabilité se décline à tous les niveaux de la chaîne de valeur de l’entreprise, que ce soit le choix du terrain ou la construction, avec une très faible densité d’occupation – 15 % du terrain en moyenne sur des terrains qui peuvent parfois s’étaler sur 30 ou 40 hectares. Au resort des Seychelles ouvert il y a quelques jours, nous avons fait le choix de nous implanter sur une île vierge où nous sommes seuls, avec 90 % de l’espace occupé par un parc naturel dont nous avons la charge, et sur lequel aucune construction n’est évidemment possible.
Notre responsabilité est aussi d’obtenir des certifications sur la construction, avec BREEAM, le niveau de certification le plus élevé dans le monde, et l’opération de nos resorts, avec la certification annuelle Green Globe.
Pour poursuivre dans cette démarche, le développement de la population locale est également l’un de nos critères d’impact. Nous ne dissocions pas la RSE de l’empreinte du Club Med sur la population locale. Nous embauchons en grande majorité les personnes vivant à proximité des villages sur lesquels nous instaurons des circuits courts avec des associations comme AGRISUD. À Bali, ce sont des agriculteurs locaux qui approvisionnent en majorité les besoins du Club en légumes. Tout comme en République Dominicaine où nous avons travaillé avec le gouvernement pour former la population à l’agro-écologie afin de bénéficier d’un réservoir de produits locaux.
Cette culture fait partie de notre ADN.
La digitalisation n’est plus seulement une priorité, mais un impératif désormais, en plus d’être un soutien pendant la crise et un outil au service des clients, quelles nouvelles opportunités vous a-t-elle apportées ? La vente e-commerce réalisée en live streaming en fait-elle partie ?
Q.B. : Au Club Med, la technologie doit toujours rester un outil au service des clients. Notre ambition n’est pas d’être les premiers dans l’adoption des technologies. La numérisation ne doit pas être vécue comme une fracture, mais faciliter l’expérience vécue par le client. Ce que permet le numérique : supprimer l’irritant et sublimer l’expérience de vacances. À aucun moment il ne doit déshumaniser la relation ou être une fin en soi.
En pleine crise, nous étions ravis d’avoir des outils technologiques, comme la téléphonie cloud qui a permis à notre équipe commerciale de rester en contact avec leurs clients même à la maison. Celui-ci avait un besoin de réassurance et d’informations que le digital ne pouvait pas lui donner. Il est évident que cette année a été un accélérateur dans de nombreux domaines, notamment l’adoption de nouveaux outils. C’est un challenge important et le principal enjeu du digital.
L’entreprise est implantée dans de nombreux pays à travers le monde, notamment aux États-Unis et en Chine, nous avons donc un bon aperçu des tendances et innovations émergentes. Nous avons ainsi vu arriver le live penstreaming il y a deux ans et demi maintenant, et réalisons plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires en Chine : ce marché représente 100 milliards d’euros, entre 5 à 10 % du e-commerce. Nous étudions, comme l’ensemble de ces nouveautés, le bon moment et le bon moyen pour le dupliquer ailleurs. C’est encore un peu tôt pour le déployer en Europe dans le secteur du tourisme, puisque les technologies, les plateformes sociales notamment, ne sont pas encore prêtes pour l’accueillir.
Pour reprendre l’exemple de la Chine, les « super applications » comme WeChat, y représentent plus d’un tiers de notre chiffre d’affaires, alors que de telles technologies n’existent pas encore dans d’autres pays. C’est une richesse pour un groupe d’être implanté dans plusieurs pays et notamment les plus novateurs. La Chine est de loin le premier marché à ce niveau-là.
Comment voyez-vous le secteur du tourisme évoluer dans les prochaines années ? On imagine que la campagne de vaccination en cours vous permet ainsi qu’à vos clients et partenaires de se projeter un peu plus…
Q.B. : Si je vous posais la question de savoir si vous prévoyez de partir en vacances cet été ? (Rires) Cette année, plus encore que l’année dernière, les vacances seront une vraie nécessité. Nos clients attendent de pouvoir profiter de véritables vacances. Nous l’avons constaté dans les pays où le rebond est présent, comme en Israël où la majeure partie de la population est vaccinée aujourd’hui. Les Israéliens ont été les premiers clients à inaugurer notre resort aux Seychelles, c’est même grâce à eux que nous avons pu maintenir l’ouverture. Aux États-Unis actuellement, les tendances de ventes sont à 3 chiffres, et sont même supérieures à 2019, ce qui démontre un vrai engouement pour les vacances. De proximité certes, mais pas que.
Notre problématique sera de gérer cet afflux de clients qui voudront vivre de vraies vacances en toute sécurité. Seules les marques de confiance seront les marques gagnantes.
Si l’on se projette un peu plus loin, il faudra surveiller la tendance nommée « workation » que nous avons observée au Club Med auprès des Français, mais aussi des Brésiliens, la tendance étant très développée en Amérique du Sud. Il faudra observer son développement dans les années à venir, notamment avec l’adoption du télétravail.
Enfin, la tendance des voyages longue durée va se développer, en partie pour répondre à cette nécessité d’avoir une empreinte plus faible au niveau écologique.
Et pour finir, la question traditionnelle de notre rubrique Parole d’annonceur : quel est le secret d’une relation annonceur-agence réussie ?
Q.B. : C’est une recette magique ! La conséquence d’une bonne relation et ce que l’on doit chercher dans cette relation, c’est d’être dans l’extension avec l’entreprise, et non dans une relation client-fournisseur qui est vouée à l’échec par nature.
Ce doit être un challenge réciproque, pour confronter ses idées avec bienveillance et respect. Et une émulation collective grâce à l’expertise de chacun.
