Data, IA, retail media, in-housing…
Derrière ces sujets omniprésents dans les conférences et les plans de transformation se cache une évolution plus profonde. Les directions marketing ne sont plus seulement confrontées à une mutation technologique. Elles doivent démontrer leur contribution au business, revoir leurs modes d’organisation et réinventer leur relation avec les autres fonctions de l’entreprise.
Pour Fabrice Valmier, co-dirigeant de VT Scan et qui a lancé en 2024 son offre de consulting VT Modl, les transformations observées ces dernières années répondent à une même réalité : le marketing n’est plus évalué uniquement sur sa capacité à produire des campagnes. Il est désormais attendu sur sa contribution à la performance globale de l’entreprise.
Le marketing doit résolument démontrer son impact business
Pendant longtemps, les directions marketing et communication ont principalement été jugées sur leur capacité à construire une marque, une gamme de produits, développer sa notoriété ou déployer des campagnes de communication. Cette logique évolue rapidement.
« Un des points qui force les directions marketing à bouger, c’est devoir démontrer leur impact sur la croissance, les revenus et de faire la démonstration d’une contribution tangible au business », résume Fabrice Valmier.
Selon lui, cette évolution s’explique à la fois par un contexte économique plus tendu et par l’arrivée de nouveaux acteurs capables de bouleverser rapidement des marchés établis. « Cela n’a jamais été autant le cas qu’aujourd’hui, et autant court-termiste », observe-t-il.
Cette recherche d’impact concret conduit certaines entreprises à réinterroger l’organisation même de leurs équipes. “Dans le secteur de la distribution, un annonceur nous a par exemple confié qu’une partie des responsabilités traditionnellement rattachées au marketing avait progressivement migré vers d’autres directions. Le e-commerce et le trade marketing étaient notamment passés sous la responsabilité du commerce. La réflexion menée a consisté à reconstruire un périmètre marketing cohérent et capable de piloter l’ensemble du parcours client, et ainsi « ramener à la maison le trade marketing et le e-commerce ».
Cette réorganisation n’a pas été vécue comme une perte de pouvoir par les équipes commerciales. Bien au contraire. « La direction commerciale a vu qu’il y avait quelqu’un en face qui était solide pour tenir cela et délivrer en e-commerce » se félicite l’annonceur.
Cette convergence entre marketing et business se retrouve également dans certaines nominations récentes. Chez Fnac Darty, Florence Lemetais-Lajouanie pilote depuis 2024 à la fois les équipes marketing (200 personnes) et les équipes commerciales (280 personnes). Une évolution qui illustre le rapprochement progressif de deux fonctions longtemps gérées séparément.
Le défi organisationnel de l’interne-externe
Parallèlement à cette pression business, les directions marketing poursuivent leur transformation opérationnelle. L’internalisation continue de progresser sous l’effet du développement des plateformes martech, de l’automatisation et désormais de l’intelligence artificielle générative.
Pour autant, Fabrice Valmier estime que le véritable changement ne réside pas uniquement dans la production réalisée en interne. Il concerne surtout le rôle joué par les équipes marketing : « Elles deviennent orchestrateurs de ressources internes et de ressources externes alors qu’avant ils étaient orchestrateurs uniquement de ressources externes. »
Autrement dit, le marketing ne se contente plus de piloter des agences. Il coordonne des expertises réparties entre partenaires, plateformes technologiques, équipes data, spécialistes CRM, créatifs internes et prestataires externes. Cette montée en complexité transforme profondément les modes de fonctionnement.
L’internalisation reste néanmoins un sujet plus nuancé qu’il n’y paraît. Si de nombreuses entreprises ont investi dans des Content factories, des studios internes ou des équipes de production intégrées, certaines découvrent également les limites du modèle.
Recruter un créatif ou un spécialiste du contenu chez l’annonceur est une chose. Le faire évoluer dans un environnement stimulant en est une autre.
Fabrice Valmier cite le cas d’un grand acteur de la beauté ayant internalisé une partie de sa Content Factory. Face à l’explosion des volumes à produire, une partie des activités a finalement été ré-externalisée. Non pas parce que le modèle interne était un échec, mais parce que l’équilibre économique et opérationnel n’était plus pertinent.
Cette situation illustre une question devenue centrale dans de nombreuses transformations : que faut-il réellement internaliser ?
Pour Fabrice Valmier, les entreprises sont désormais engagées dans un arbitrage permanent. « Qu’est-ce qu’on doit maintenir comme activité ? Qu’est-ce qu’on doit ré-externaliser parce que ce n’est plus tellement à valeur chez nous ? Qu’est-ce qu’on doit ré-internaliser ? »
Cette réflexion dépasse largement les considérations budgétaires. Elle touche à la vitesse d’exécution, aux compétences disponibles, à la capacité d’innovation et à la conservation d’expertises stratégiques.
Dans certains cas, les appels d’offres eux-mêmes deviennent les vecteurs de cette transformation. Ils permettent d’incarner une nouvelle manière de travailler et de formaliser de nouveaux équilibres entre équipes internes et partenaires externes, et c’est là toute l’expertise de VT Scan (N°1 de la sélection d’agence) qui sécurise les Annonceurs.
La fragmentation des médias bouleverse les organisations
Autre facteur de transformation majeure : l’évolution accélérée de l’écosystème média.
L’époque où quelques canaux suffisaient à couvrir l’essentiel des audiences paraît désormais lointaine. Streaming, retail media, plateformes sociales, médias propriétaires, commerce connecté, personnalisation à grande échelle : les points de contact se multiplient et complexifient considérablement le travail des équipes marketing.
Pour Fabrice Valmier, cette fragmentation ne transforme pas uniquement les plans médias. Elle modifie également les organisations elles-mêmes. « Les métiers sont au croisement de la captation de la donnée, de son exploitation et de l’envoi de messages personnalisés. »
Le retail media illustre parfaitement ce phénomène. Encore inexistant il y a quelques années dans de nombreuses organisations, il nécessite aujourd’hui des expertises dédiées, des équipes spécifiques et parfois même de nouvelles structures de gouvernance.
Dans le même temps, les marques doivent composer avec une difficulté croissante : « Avant, il suffisait d’avoir l’argent pour atteindre ses audiences. Aujourd’hui, même avec un budget important, on n’est pas sûr de toucher ses audiences et de les engager. »
La bataille ne se joue donc plus seulement sur la couverture ou la répétition. Elle porte désormais sur la capacité à créer de la pertinence dans un environnement saturé de contenus et de sollicitations.
De nouveaux métiers qui accélèrent la mutation organisationnelle
Cette complexification s’accompagne de l’apparition de nouvelles expertises qui viennent redistribuer les responsabilités au sein des entreprises.
Data, intelligence artificielle, CRM, marketing automation, retail media ou encore gouvernance des contenus créent de nouveaux centres de décision. Les organigrammes historiques peinent parfois à absorber ces fonctions qui traversent plusieurs métiers à la fois.
“Nous avons par exemple échangé avec un grand groupe international ayant entrepris de centraliser l’ensemble de ses actifs data dans une structure unique.
Avant la transformation, les données étaient dispersées entre les équipes média, CRM, digital, e-commerce, produit et B2B. Chaque département développait ses propres référentiels et parfois même sa propre compréhension du consommateur.
« Il y avait des personas qui étaient faits côté marketing, d’autres côté achat médias, et d’autres à l’e-commerce et même au digital. Il y avait quatre types de personas au sein de la structure. »
La donnée a été rassemblée au sein d’une unique stratégie pour mettre fin à cette fragmentation. Derrière la technologie se cache en réalité une transformation organisationnelle importante : nouveaux rattachements hiérarchiques, nouveaux rôles, nouvelles responsabilités et parfois même création d’équipes entièrement dédiées”.
La convergence entre communication corporate et marketing s’accélère
La transformation ne concerne pas uniquement la donnée. Elle touche également les frontières traditionnelles entre communication et marketing.
Les sujets de réputation, de marque employeur, de responsabilité sociétale ou encore de décarbonation traversent désormais l’ensemble de l’entreprise. Ils ne relèvent plus exclusivement de la communication institutionnelle.
Cette évolution oblige les entreprises à mieux coordonner leurs prises de parole et à construire des matrices de contenus communes. La distinction historique entre contenus corporate et contenus marketing devient plus poreuse.
La transformation est davantage un sujet humain qu’organisationnel
Au-delà des organigrammes, des technologies ou des nouveaux métiers, Fabrice Valmier insiste sur un point souvent sous-estimé : « Le principal défi reste humain. »
Dessiner un nouveau modèle est relativement simple. Le mettre en œuvre l’est beaucoup moins.
Chaque transformation implique de déplacer certaines responsabilités, de faire évoluer les rôles, de créer de nouveaux réflexes de collaboration et parfois de remettre en question des équilibres installés depuis plusieurs années.
L’accompagnement du changement devient alors un facteur déterminant de réussite. Les entreprises qui réussissent leur transformation sont souvent celles qui parviennent à embarquer leurs équipes, clarifier les responsabilités et construire une vision partagée du futur modèle.
Une transformation qui dépasse largement l’IA
Si l’intelligence artificielle occupe aujourd’hui une place centrale dans les discours, Fabrice Valmier y voit avant tout un accélérateur d’une transformation déjà engagée.
Les directions Marketing et Communication doivent simultanément démontrer leur contribution au business, arbitrer entre internalisation et externalisation, intégrer de nouvelles expertises, exploiter davantage la donnée et collaborer plus étroitement avec les directions commerciales et communication.
La véritable mutation ne réside donc pas uniquement dans les technologies qui arrivent. Elle concerne la manière dont les entreprises redéfinissent le rôle du marketing à l’intérieur de leur organisation. À mesure que les frontières entre communication, commerce, data et expérience client s’effacent, les directions marketing deviennent progressivement des directions de transformation à part entière.
