Une vision marketing unifiée entre image, business et social media.
L’essentiel
— Fnac Darty défend une vision complémentaire du branding et de la performance, considérés comme deux leviers indissociables de rentabilité et de transformation business.
— Le distributeur a réorganisé son marketing autour d’un pilotage unifié mêlant marque, pricing, promotion, CRM, search et activation sociale.
— Les usages sociaux et les formats courts influencent désormais directement la conception des campagnes, jusqu’à devenir le point de départ créatif de certains dispositifs.
— Face à la fragmentation des audiences et à la montée des IA conversationnelles, Fnac Darty mise sur des stratégies omnicanales, expérientielles et fortement personnalisées.
La session de rattrapage de Vincent Balusseau, professeur de marketing à Audencia Business School (et professeur invité à Paris Dauphine), est de retour ! Dans un nouveau format, mais avec toujours la volonté d’expliquer et de décrypter les bouleversements profonds qui se cachent derrière les tendances du marketing.
Branding contre performance, haut contre bas de tunnel : tout le monde ou presque, en marketing et communication, manie ces concepts au quotidien. J’y consacre pour ma part deux, voire trois séances dans mes cours, tant le sujet et ses implications pratiques sont importants.
Pour autant, tous les marketeurs n’y mettent pas les mêmes choses, d’où la nécessité d’en préciser les contours. Se pose aussi la sempiternelle question de l’allocation budgétaire entre des activités pensées pour le très court terme (la performance) et d’autres pensées pour le “long terme” (enfin, au-delà de trois mois). Sur ce terrain, les consultants et les agences orientées « création » prêchent souvent pour leur paroisse, oubliant toute nuance. Il faut aussi rappeler que branding et performance, plutôt que de s’opposer, s’inscrivent sur un continuum.
J’ai eu la chance de pouvoir en parler avec Florence Lemetais-Lajouanie, directrice commerciale et marketing de Fnac Darty. Rien de mieux que la perspective d’un grand retailer – de deux grands retailers, en l’occurrence – bien avancé sur ces sujets, pour évoquer les arbitrages entre enjeux directement business et construction de marque.
Nous y abordons, entre autres, des questions aussi différentes que la construction des marques à l’ère des formats courts, à un bout du continuum, ou des liens entre Search et Pricing, à l’autre bout…
Vincent Balusseau : Comment définissez-vous le branding et la performance chez Fnac Darty ?
Florence Lemetais-Lajouanie : Le branding travaille le haut du funnel, la connaissance que le client va avoir de nous avant même d’avoir identifié précisément son besoin. Cela recouvre la notoriété, la considération, la préférence de marque (et la différenciation comme levier pour la considération et la préférence). Le branding permet de créer des associations positives dans l’esprit du consommateur et de préparer les conversions futures. Il peut aussi justifier un prix premium et favoriser une montée en gamme.
La performance travaille davantage le bas du funnel. Nous sommes sur des logiques de génération de ventes immédiates, d’acquisition de clients, de ROI à court terme. Là, nous mesurons des KPI business très concrets : taux de conversion, coût d’acquisition, panier moyen, taux de clic, nombre de leads transformés, etc.
La temporalité est également différente : le branding se construit dans le temps, alors que la performance agit souvent dans des cycles très courts.
V.B. : On oppose souvent branding et performance…
F.L.L. : Je ne pense pas qu’il faille réellement opposer branding et performance. Dans des marques comme les nôtres, dont la finalité reste le commerce, il est impossible de travailler uniquement l’un ou uniquement l’autre.
Si vous ne faites pas de branding, vos leviers de performance deviennent beaucoup plus coûteux parce qu’il faut investir énormément pour devenir éligible dans l’esprit des consommateurs. Si vous ne faites que de la performance, vous avez du mal à transformer et votre coût sur vente devient élevé. La meilleure rentabilité vient précisément de cette complémentarité entre les deux approches.
V.B. : Peut-on résumer le branding comme la préparation du business de demain, et la performance comme la sécurisation du business d’aujourd’hui ?
F.L.L. : Oui, c’est une manière de résumer les choses.
V.B. : Mais une campagne de branding doit aussi produire des effets business immédiats…
F.L.L. : Bien sûr. Une campagne de branding doit produire des effets immédiats sur le business, même si ces effets s’inscrivent aussi dans la durée.
Prenons l’exemple de Darty Cuisine. Quand nous lançons une campagne TV, nous constatons immédiatement des effets sur les visites en magasin et sur les projets qui se transforment. Le lendemain matin, vous voyez les carnets de commandes se remplir. Pourtant, ce sont des campagnes de storytelling, sans call to action agressif. Mais elles créent un effet de halo très fort autour de la marque et renforcent l’attachement des consommateurs.
V.B. : Pourquoi les indicateurs de performance restent-ils souvent pensés sous un angle digital ?
F.L.L. : Les indicateurs de performance ne sont pas uniquement digitaux chez nous. Le taux de conversion, par exemple, fonctionne aussi bien online qu’offline. Nous regardons le nombre de clients qui entrent dans un magasin et le nombre de clients qui passent en caisse exactement comme nous suivons la conversion sur le web.
Aujourd’hui, le digital pousse aussi vers le magasin physique. Nous avons beaucoup d’actions digitales dont l’objectif est justement de générer du trafic en point de vente. Les indicateurs que nous suivons sont donc aussi bien web que magasin. Il existe évidemment des KPI propres au digital, comme le taux de clic, mais la logique de performance est désormais totalement omnicanale.
V.B. : Comment le branding se matérialise-t-il concrètement chez Fnac Darty ?
F.L.L. : Cela ne se limite absolument pas à la publicité vidéo. Cela passe par énormément de dimensions : l’influence, les relations publiques, les événements, l’action culturelle, les services, l’expérience en magasin.
À la Fnac, nous organisons des milliers d’événements par an : dédicaces, showcases, signatures, festivals comme Fnac Live. Tout cela participe à construire une image très spécifique de la marque. Ce sont des expériences que peu d’acteurs peuvent proposer.
Les services jouent aussi un rôle très important. Avec Darty Max, par exemple, nous entretenons une relation continue avec nos clients : maintenance prédictive, détection de panne, accompagnement dans la durée. Cela construit aussi l’image de marque.
Aujourd’hui, nous essayons de bâtir des marques “à hauteur d’homme”. Nous voulons moins de messages descendants et davantage de conversations avec les consommateurs. Nous faisons évoluer Fnac et Darty vers des “social brands”, capables de prendre le pouls des gens et de s’inscrire dans leur quotidien.
V.B. : Les dispositifs expérientiels créent-ils réellement de la préférence de marque ?
F.L.L. : Oui, j’y crois beaucoup. Les jeunes générations ont de plus en plus besoin de cela. Aujourd’hui, si vous pouvez acheter exactement le même produit en un clic ailleurs, pourquoi iriez-vous en magasin si vous n’y trouvez pas une expérience différente, un conseil, une rencontre, quelque chose de plus incarné ?
Les dispositifs expérientiels permettent précisément de créer cette différenciation. Je pense par exemple à une opération que nous avons organisée à la Fnac de Bercy avec Meetic autour du jeu de société. Nous avions imaginé des speed dating autour des jeux pour permettre aux gens de se rencontrer autrement. Ce type d’expérience raconte quelque chose de la marque. Les consommateurs ressortent en se disant : “Cette marque me propose autre chose.” C’est exactement ce que nous cherchons à construire.
V.B. : Les communications produit ou service s’inscrivent dans la même logique?
F.L.L. : Aujourd’hui, nous faisons très peu de campagnes de marque pures. Le branding passe désormais par les produits, les services ou les usages. Par exemple, nous avons mené une saga autour des ordinateurs intégrant l’IA, avec des marques comme Asus ou Lenovo. L’idée était d’expliquer concrètement aux consommateurs en quoi l’IA allait changer leur quotidien et pourquoi cela pouvait justifier un premium prix. À travers ces contenus, nous parlions du produit mais aussi du positionnement de la Fnac.
Nous avons la même logique sur les services, notamment autour de Darty Cuisine et de Darty Max. Nous tirons le fil du bénéfice consommateur, de la réparation, de l’accompagnement. Cela nourrit directement la marque. Même lorsque nous défendons des sujets plus larges, comme le retour à la lecture, il y a toujours un lien avec nos univers produits.
V.B. : Comment raconter des histoires de marque à l’ère des formats courts et de TikTok ?
F.L.L. : Je pense que les usages ont profondément changé. Les jeunes générations ne consomment plus les contenus de la même manière. Beaucoup regardent désormais les vidéos en accéléré ou arrêtent après quelques secondes. Cela oblige les marques à repenser complètement leur manière de raconter des histoires.
Je crois malgré tout que les extrêmes coexistent encore. Il reste des formats longs capables de créer une émotion très forte, comme certains films que j’ai pu produire auparavant. Mais le spot classique de 30 secondes fonctionne de moins en moins sur certaines audiences. Nous devons apprendre à créer des contenus adaptés à ces nouveaux usages et à ces formats très courts. Si c’est leur monde, cela doit aussi devenir le nôtre.
V.B. : Les marques maîtrisent-elles déjà cette nouvelle grammaire créative ?
F.L.L. : Honnêtement, je ne suis pas sûre que nous la maîtrisions parfaitement. En revanche, nous nous sommes organisés pour essayer de suivre cette évolution le plus vite possible. C’est notamment pour cela que nous avons créé FDOne avec Publicis, afin de rassembler sur un même plateau les expertises social, création, planning et activation.
Et nous avons placé la social room au cœur du dispositif. Les équipes surveillent en permanence les formats qui émergent, les tendances qui montent, les contenus qui fonctionnent. Malgré cela, nous avons souvent le sentiment d’être derrière la balle parce que les usages et les formats évoluent extrêmement vite.
V.B. : Une question que me posent souvent mes étudiants, et à laquelle j’ai de la peine à répondre. Que recouvre réellement le terme activation ?
F.L.L. : Honnêtement, le terme est devenu extrêmement large. Aujourd’hui, chez nous, presque tout peut être considéré comme de l’activation.
À l’origine, l’activation était plutôt liée aux relais sociaux d’opérations commerciales. Mais désormais, une grande campagne média ou une prise de parole autour de la lecture peut aussi être considérée comme une activation.
V.B. : Les codes du social media vont-ils contaminer toute la publicité ?
F.L.L. : Je pense effectivement que les codes du social débordent déjà largement des réseaux sociaux. Quand on s’adresse à des cibles jeunes, il devient difficile de faire autrement. Nous voyons déjà des campagnes qui reprennent des codes Instagram ou TikTok dans l’affichage, dans la vidéo ou dans les dispositifs d’influence.
Pour autant, je pense aussi que les marques ont une responsabilité. Nous devons continuer à défendre une certaine exigence esthétique et une cohérence de marque. J’essaie de trouver un équilibre entre efficacité sur le Social et qualité créative. Je ne crois pas à une logique où les marques deviendraient uniquement du bruit ou du brouhaha sans cohérence.
V.B. : Mais comment préserver une cohérence de marque tout en adoptant les codes des plateformes ?
F.L.L. : Nous avons complètement inversé notre manière de travailler. Avant, nous partions d’un concept créatif central que nous adaptions ensuite aux réseaux sociaux. Aujourd’hui, c’est presque l’inverse. Le directeur de création de la social room devient le point de départ du dispositif.
Les concepts du Black Friday ou de Noël naissent d’abord des usages sociaux, puis nous regardons comment ils se déclinent dans les autres médias, en magasin ou en affichage. Cela permet d’être plus cohérent avec les usages des plateformes tout en gardant une logique de marque globale.
V.B. : Pour en revenir à la performance, que mettez-vous précisément derrière la notion?
F.L.L. : Je mets absolument tout ce qui permet de déclencher un acte d’achat : le pricing, la promotion, le CRM, les programmes de fidélité, la home page du site, les investissements search, les shopping ads. Je raisonne surtout en générosité promotionnelle accordée au client et en Customer Lifetime Value.
Nous ne donnons pas la même pression promotionnelle à tous les clients. Nous personnalisons énormément nos dispositifs en fonction de la valeur, des comportements ou des usages des consommateurs.
V.B. : Justement, comment articulez-vous promo, pricing, CRM et média ?
F.L.L. : Tous ces leviers sont pilotés ensemble. Chez nous, branding, performance, pricing, promo et animation commerciale sont dans les mêmes mains. Cela permet d’aligner l’ensemble des décisions commerciales et marketing.
Nous construisons un plan d’action annuel avec des objectifs différents selon les périodes : écoulement de stocks pendant les soldes, travail de marge à d’autres moments, personnalisation pour les adhérents, etc. Tous les leviers sont alignés autour des mêmes objectifs business.
V.B. : La stratégie promotionnelle est-elle pilotée nationalement ou localement ?
F.L.L. : La logique est très majoritairement nationale. Les prix sont globalement les mêmes entre le web et les magasins et les promotions s’appliquent partout.
Il peut néanmoins exister des opérations spécifiques à certains magasins lorsqu’il y a des problématiques locales de stock ou, inversement, des opérations spécifiques au web lorsque nous voulons accélérer certaines catégories online. Mais cela reste minoritaire.
V.B. : Que reste-t-il de la performance hors promotion et hors réduction de prix ?
F.L.L. : La performance hors promotion repose essentiellement sur le search et les shopping ads, mais cela reste très lié au pricing. Nous travaillons sur des catégories extrêmement comparables. Si nous ne sommes pas compétitifs sur le prix, investir en search n’a aucun intérêt.
Nous privilégions donc soit les produits non comparables, soit les produits sur lesquels nous savons être compétitifs.
V.B. :Comment fonctionnent vos arbitrages entre pricing et investissements search/shopping ?
F.L.L. : Les deux sont totalement corrélés. Nous suivons les prix de nos concurrents quasiment en temps réel. Si nous décidons de ne pas nous aligner sur un prix, nous retirons immédiatement le produit des investissements search ou shopping.
Le pricing et les moyens moteurs destinés à faire connaître l’offre sont donc pilotés ensemble et suivent les mêmes KPI business.
V.B. : Les équipes branding doivent-elles parfois céder du budget à la performance ?
F.L.L. : Oui, cela peut arriver. Quand il faut aller chercher du chiffre rapidement, nous renforçons certains leviers court terme, parfois au détriment du branding.
L’avantage d’avoir tout dans les mêmes mains, c’est justement de pouvoir arbitrer rapidement et d’éviter des logiques de silos ou de concurrence interne entre équipes.
V.B. : Quels métiers attirent aujourd’hui les jeunes profils marketing ?
F.L.L. : Naturellement, les jeunes profils sont souvent attirés par les métiers liés à la marque, à la stratégie ou à la création. Mais nous recherchons aussi des profils très forts sur la data, le pricing ou les chiffres.
À l’inverse, les profils créatifs doivent aujourd’hui être beaucoup plus stratégiques, capables de manier des concepts et de comprendre les nouveaux usages.
V.B. : Comment s’organise votre relation entre équipes internes, agence média et agence créative ?
F.L.L. : Nous avons internalisé certaines expertises comme le search. Nous travaillons ensuite avec une agence média, Havas, et une structure d’activation et de création avec Publicis via FDOne.
L’objectif est d’avoir des équipes très intégrées et capables de travailler ensemble de manière fluide entre stratégie média, création et contenus sociaux.
V.B. : En termes d’investissements média, quelle place accordez-vous à l’open web face aux walled gardens comme Google et Meta ?
F.L.L. : Google et Meta restent très importants si l’on regarde les volumes et les performances. Mais nous faisons aussi énormément de tests sur l’open web et sur des environnements plus niches.
Cela nous permet d’aller chercher des audiences très spécifiques, notamment autour de la musique, de la vidéo ou d’univers culturels précis.
V.B. : Comment utilisez-vous les personas dans votre stratégie média ?
F.L.L. : Nous avons construit des personas à partir de segmentations RFM et attitudinales. Cela nous permet de comprendre très finement les comportements, les goûts, les médias fréquentés ou les discussions qui animent nos différentes audiences.
Ensuite, nous adaptons les environnements médias et les activations en fonction de chaque persona. Cela nous pousse vers des stratégies beaucoup plus ciblées et plus niches que du simple search sur Google.
V.B. : Les LLM et agents conversationnels représentent-ils une “alerte rouge” pour le retail ?
F.L.L. : Non, je ne les perçois pas comme une telle menace. Nous regardons évidemment tout cela de très près. L’enjeu est surtout de comprendre comment ces agents conversationnels vont transformer le commerce et comment nous pourrons nous y intégrer.
À partir du moment où cela respecte nos valeurs et notre déontologie, nous devons comprendre ces évolutions et voir comment elles peuvent devenir des opportunités.
V.B. : Les distributeurs risquent-ils de devenir de simples infrastructures logistiques pour les IA conversationnelles ?
F.L.L. : Honnêtement, personne ne sait aujourd’hui ce qui va réellement se passer. Mais je pense que le pire serait de tourner le dos à ces transformations.
Le meilleur moyen de faire évoluer son business model, c’est de comprendre très tôt les mutations qui arrivent. Nous devons donc observer, tester et apprendre plutôt que subir.
