De l’agentique à la fin de l’hyper-spécialisation.
L’essentiel
– L’ère de l’IA agentique : l’achat média passe de l’assistance ponctuelle à l’automatisation par des « agents » autonomes, capables de gérer la stratégie, l’activation et l’analyse pour maximiser la productivité.
– Hybridation et retail media : les frontières s’effacent entre contenu, divertissement et shopping. Le retail devient le cœur de l’écosystème, transformant chaque point de contact en opportunité transactionnelle.
– Du SEO au GEO : la recherche évolue vers l’optimisation pour les moteurs d’IA (Generative Engine Optimization). L’enjeu n’est plus seulement d’être référencé, mais d’être la source citée par les LLM.
– Mutation des métiers : le modèle de l’hyper-spécialiste s’éteint au profit du « multi-spécialiste ». L’humain se déplace de l’exécution technique vers l’orchestration stratégique et le conseil business.
Après une décennie dominée par la fragmentation des canaux, l’hyper-optimisation des plateformes et la montée en puissance du programmatique, l’achat média entre dans une nouvelle phase de recomposition. L’essor des agents IA, la convergence entre contenus, commerce et data, la transformation de la recherche par les moteurs génératifs ou encore la pression accrue sur la mesure rebattent simultanément les cartes technologiques, économiques et organisationnelles. Dans un contexte macroéconomique plus contraint, marqué par une croissance atone des investissements publicitaires et une exigence renforcée de rentabilité, les agences comme les annonceurs doivent arbitrer plus vite, structurer différemment leurs priorités et repenser leur création de valeur.
À partir des analyses de dirigeants du secteur, nous avons identifié six tendances structurantes qui dessinent les contours de l’achat média en 2026. Il y sera question d’IA mais aussi d’impact sur les métiers, de retail media ou encore de GEO.
1. L’agentique et l’industrialisation de l’IA dans l’achat média
Pour Erwan Lohezic, directeur général de Biggie, la tendance numéro un pour 2026 est clairement l’agentique, distincte mais indissociable du sujet IA. L’enjeu n’est pas uniquement d’utiliser l’IA comme un outil d’assistance ponctuelle, mais de structurer de véritables agents capables d’intervenir dans le fonctionnement même des agences. « La tâche numéro un sur 2026 pour une agence média sera de prendre la pleine puissance de l’IA, que ce soit pour sa productivité interne ou pour ses futurs revenus. Sur la partie agentique, c’est encore un peu naissant. »
Chez Biggie, l’IA agentique est pensée comme un continuum couvrant toutes les étapes du métier d’agence : réfléchir / planifier, mettre en ligne, optimiser, reporter et analyser.
Un premier agent, baptisé en interne « StratPlan », permet d’enrichir un brief client, d’analyser les personas, les comportements de consommation média et les études existantes, afin d’accélérer la phase stratégique.
Sur la phase d’activation, Erwan Lohezic observe l’émergence de solutions capables d’automatiser massivement le setup sur les DSP, comme Concord par exemple.
« Pour l’optimisation, je pense que nous allons plutôt prendre ce que les plateformes [Google, Meta, etc.] vont mettre à disposition. En revanche, sur le programmatique et sur l’offline — radio, télé, OOH — il y a encore de l’agentique à développer côté agence. » “Agentifier” l’achat et l’optimisation de plans médias sur les canaux traditionnels, c’est justement ce que Values.media a pu tester avec succès pour une campagne CTV d’un annonceur dans la santé en décembre dernier.
Biggie a également développé des agents de reporting et d’analyse créative, capables d’analyser des centaines de créations, image par image, pour identifier les corrélations entre schémas créatifs et performance.
Au-delà de l’opérationnel, Erwan Lohezic voit dans l’agentique un potentiel levier de transformation du modèle économique des agences. « À chaque fois qu’on développe un agent, on se dit que cela peut être packagé en produits pour des annonceurs. Il va falloir devenir bon en SaaS. » Tout en étant conscient que des agences qui ont réussi à devenir de véritables éditeurs de logiciels ne sont pas légion aujourd’hui.
Cette mutation répond aussi à un autre risque : « Qui dit agent dit un peu plus d’autonomie. Le risque ici est que les annonceurs internalisent. » Pour autant, il estime que les agences conserveront un avantage structurel grâce à leurs capacités d’investissement technologique, leurs équipes R&D et leur expertise accumulée.
2. L’hybridation des contenus brouille durablement les frontières
« La définition même du terme média a évolué », prévient d’entrée Alexandra Chabanne, CEO de WPP Media France et Country Manager de WPP France. Nous ne raisonnons plus en canaux, mais dans « une logique fonctionnelle et servicielle au sein d’un écosystème de plateformes », où contenu, commerce et recherche s’imbriquent. Résultat : « les frontières entre les acteurs se brouillent », et les modèles historiques de production, de distribution et de monétisation se recomposent.
Première illustration : les alliances entre diffuseurs TV et plateformes de SVOD, hier concurrentes, aujourd’hui partenaires sur la coproduction et la distribution. Elles font émerger une « plateforme de service de diffusion » capable de « financer des projets ambitieux en partageant les fenêtres de diffusion nationales et les droits à l’international ».
Deuxième mutation : la convergence entre divertissement et commerce. Les plateformes intègrent des fonctionnalités transactionnelles pour « réduire la friction entre la découverte d’un produit et son achat », transformant le contenu en point de contact marchand.
Troisième levier : la monétisation de la confiance. Avec le social publishing, « une marque sponsorise un contenu publié directement depuis les comptes sociaux officiels de l’éditeur », en bénéficiant de sa caution éditoriale.
En arrière-plan, cette hybridation repose sur un socle technologique clé : « la structuration et l’accessibilité des données first-party », nécessaires pour connecter les éditeurs aux écosystèmes des agences et aux plateformes de commerce et de recherche. Une infrastructure invisible, mais décisive, dans un paysage média en pleine recomposition.
3. Le retail comme centre de gravité de l’écosystème média
Pour Alexandra Chabanne (WPP), le retail media ne peut plus être réduit à un simple rôle de fournisseur d’inventaires pour des achats endémiques. Avec leur empreinte croissante sur le commerce de détail, « les enseignes généralistes et spécialisées deviennent aussi des producteurs de contenus » — avis clients, tutoriels, fiches produits, flux de disponibilité — qui viennent directement « nourrir les plateformes de recherche ».
Dans le même mouvement, ces acteurs s’affirment comme des « fournisseurs de données de consommation », capables d’alimenter les activations sur les plateformes de contenu, à la fois en insights et en ciblage. Le retail ne se contente plus d’activer la fin de funnel : il irrigue désormais l’ensemble de la chaîne de valeur média, du contenu à la donnée, en structurant de nouveaux équilibres entre marques, plateformes et distributeurs.
Une bascule qui confirme le déplacement progressif du pouvoir économique et informationnel vers les environnements marchands, à mesure que le média se rapproche toujours plus de l’acte d’achat. À cet égard, Unlimitail et Epsilon viennent de lancer la mesure automatisée de l’impact du média digital sur la performance in-store (en magasin).
4. De la recherche au GEO
Pour Alexandra Chabanne (WPP Media), « le rôle des moteurs de recherche se transforme ». Le modèle historique de la liste de liens est désormais complété par des IA capables de produire « une réponse synthétique directement sur la page de résultats ». Cette logique de zero-click search réduit les flux vers les sites tiers et déplace l’enjeu : il ne s’agit plus seulement d’être bien positionné, mais « d’être identifié comme une source fiable par les algorithmes pour être cité dans les réponses qu’ils génèrent ». Au-delà du search, les LLM et assistants IA deviennent « de nouvelles destinations pour la recherche d’information et la préparation des achats », obligeant les marques à être « prises en compte et comprises par les algorithmes de scoring » sur l’ensemble du parcours.
Cette bascule fait émerger le GEO. Jérémy Lacoste (DG France d’Eskimoz) le définit comme « l’extension du SEO sur les nouveaux moteurs de recherche IA (ChatGPT, Gemini, Perplexity, Claude…) », avec un objectif central : « être citées et sourcées afin d’être reprises ». L’enjeu est loin d’être marginal : ChatGPT revendique déjà « 800 millions d’utilisateurs actifs » et « 2,5 milliards de requêtes par jour », avec un fort pouvoir de prescription. Pour les marques, ne pas y apparaître, c’est « prendre le risque d’être absent du prochain grand canal d’acquisition », dans une phase comparable à « TikTok 2018 », où les coûts d’entrée restent faibles face au potentiel de visibilité.
Opérationnellement, le GEO ne doit pas être pensé comme un canal autonome. « L’essentiel du business est encore porté par Google », rappelle Jérémy Lacoste. Une convergence qui s’accélère avec les AI Overviews et l’AI Mode de Google, et qui, pour Alexandra Chabanne, impose d’élargir la lecture du parcours informationnel à « l’ensemble des interactions entre l’humain et l’information », y compris via les assistants vocaux.
La recherche devient ainsi un espace de réponse, de prescription et, demain, de transaction, appelant de nouveaux arbitrages dans les stratégies média. Et qui dit SEO, dit SEA. Verra-t-on demain émerger la pratique du pendant publicitaire du GEO, le GEA ? Faisons déjà le point sur les perspectives 2026 du SEA.
5. Les nouvelles approches de la mesure et de la donnée
La mesure devient un champ de recomposition stratégique. Alexandra Chabanne (WPP Media) observe une « hybridation des méthodologies de mesure », où « les approches basées sur les statistiques évoluent » et où « le recours aux panels et à l’échantillonnage est complété par l’utilisation de données exhaustives et granulaires ». L’hybridation algorithmique s’impose désormais « entre observations comportementales d’individus et signaux captés par les plateformes techniques », que ce soit pour la mesure d’audience, de l’attention ou de la performance.
Une évolution qui rejoint le diagnostic d’Erwan Lohezic (Biggie) : « il y a plusieurs temps de mesure », entre optimisation à court terme et analyses plus longues intégrant « des systèmes économétriques de modélisation de panel pour vraiment comprendre ce que tu fais ». Dans un contexte qu’il juge « compliqué d’un point de vue socio-économique », la pression sur la rentabilité des investissements, « qu’ils soient branding ou perf », rend cette exigence de robustesse encore plus critique.
Cette hybridation se heurte néanmoins à une limite structurelle : l’absence de mesure unifiée dans un univers fragmenté par les plateformes. « Quand un annonceur investit sur Netflix, Amazon Prime, TF1+… il ne peut savoir aisément quel est son gain de couverture […] et donc son reach unique in fine sur sa cible […] malheureusement, la réponse ne peut venir que d’un proxy aujourd’hui », constate Erwan Lohezic. Une situation qui oblige les agences à faire preuve de pédagogie : « il faut accompagner les annonceurs en leur expliquant la réalité de nos métiers », un déséquilibre qui « n’est pas là de notre fait », mais lié à « certaines plateformes qui ne veulent pas jouer le jeu ».
Face à cette complexité, la collaboration autour de la donnée devient un levier structurant. Alexandra Chabanne souligne la généralisation des data clean rooms, ces environnements sécurisés permettant à des partenaires de « croiser leurs ensembles de données respectifs pour générer des insights, sans exposer les données brutes ». Ces dispositifs ouvrent la voie à « de nouvelles formes de relation et de partenariats entre les médias, les retaillers et les annonceurs », au-delà de la seule logique d’inventaires.
6. L’évolution des organisations et des métiers de l’achat média
Pour Alexandra Chabanne, l’écosystème média est devenu « un système complexe où les différents leviers interagissent et s’influencent mutuellement ». Dans ce contexte, « l’excellence dans l’activation isolée de chaque levier ne suffit plus » : la création de valeur repose désormais sur la capacité à « piloter et orchestrer l’ensemble de ces points de contact de manière cohérente ». Cette bascule impose une transformation organisationnelle profonde, tant chez les annonceurs que dans les agences, afin de « désiloïser les fonctions ». Il ne s’agit plus d’opposer « branding » et « performance », ni « contenu de marque » et « data », mais de les faire travailler « en synergie » au sein d’une même logique d’orchestration.
Cette vision fait écho au diagnostic opérationnel d’Erwan Lohezic. Selon lui, le modèle d’agence fondé sur l’hyper-spécialisation arrive en fin de cycle : « nous passons dans l’ère du multispécialiste ». L’organisation s’oriente vers de grands pôles — « sur le offline, des spécialistes de la radio, de la télé, de l’OOH ; sur le online, des spécialistes de la perf » — tandis que l’automatisation réduit la valeur de l’optimisation manuelle. « Nous aurons de moins en moins d’impact humain sur l’optimisation directe des campagnes » et les profils évolueront vers des rôles plus transverses : « nous serons davantage des business managers que des search managers ou des social managers ».
Cette transformation sera plus aisée dans les structures agiles, « avec moins de dettes organisationnelles », quand les grandes organisations très segmentées restent plus complexes à faire évoluer. Elle suppose aussi un effort massif de formation : « il faut faire comprendre à tout le monde que l’hyperspécialisation, c’était le monde d’hier », le multispécialisme devenant un facteur de résilience économique. Pour autant, le directeur général de Biggie tempère toute vision de substitution brutale de l’humain par la machine : « nous sommes dans un business d’humains », l’IA devant avant tout permettre aux équipes « d’aller plus vite et d’être plus efficaces ». Une évolution progressive, qui confirme la bascule décrite par WPP : l’enjeu n’est plus de performer canal par canal, mais de savoir orchestrer des organisations et des expertises dans un système devenu structurellement interconnecté.
