Le monde d’après face à la réalité de 2026.
L’essentiel
— L’enthousiasme autour du purpose s’essouffle : effet de mode, scepticisme des consommateurs et décalage entre discours et pratiques ont fragilisé sa crédibilité.
— L’impact sur les achats reste limité : le prix et les bénéfices personnels dominent, tandis que la notoriété réelle du purpose des marques demeure faible.
— Le purpose s’impose s’il est véritablement ancré : sans transformation du business model et de l’entreprise, le goodvertising bascule rapidement vers le greenwashing.
— Vers un « post purpose » plus exigeant : un tri s’opère entre démarches opportunistes et engagements sincères, avec un recentrage sur l’utilité produit et les co-bénéfices, donnant plus de parts de voix aux véritables engagements.
La session de rattrapage de Vincent Balusseau, professeur de marketing à Audencia Business School (et professeur invité à Paris Dauphine), est de retour ! Dans un nouveau format, mais avec toujours la volonté d’expliquer et de décrypter les bouleversements profonds qui se cachent derrière les tendances du marketing.
Il y a encore peu de temps, le purpose avait pour les marques la force de l’évidence.
Il s’agissait – et il s’agit encore pour certaines – de s’engager en faveur du bien commun au travers d’actions concrètes. Quitte à schématiser un peu, appelons cela le brand purpose. Il s’agissait aussi de communiquer dans ses publicités sur ces mêmes engagements. C’est ce qu’on appelle le goodvertising.
Alors pourquoi la force de l’évidence ?
Il faut revenir en 2020 et se rappeler que tous les cabinets conseils, les instituts d’études, les agences de publicité, d’Accenture à Edelman en passant par Kantar, nous ont répété la même chose. En substance, que les consommateurs achètent désormais en fonction des valeurs que les marques défendent. Les experts de WPP en 2020 nous assuraient par exemple que les consommateurs, dans leurs décisions d’achat, accorderaient bientôt autant d’importance aux engagements des marques en faveur de l’environnement qu’au prix.
Mais c’est Simon Sinek dans son best-seller, Start with Why, qui avait tiré avant les autres. Selon lui, les gens n’achètent pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites. C’est le fameux Why (le purpose). C’est beau, mais ça ne tient pas debout (interrogez-donc vos amis sur le “why” des marques qui peuplent leurs penderies ou placards de cuisine). Qu’importe, nombre de décideurs bien intentionnées ont misé sur le brand purpose et sur le goodvertising avec des campagnes ou messages centrées sur la protection de l’environnement, la diversité et l’inclusion ou encore la justice sociale, en imaginant concilier efficacité commerciale et défense du bien commun.
On ne pouvait que s’en réjouir, du moins sur le papier : et si les marques participaient à l’effort collectif visant à éduquer les consommateurs, et à “promouvoir de nouveaux imaginaires”, nouvelle mantra des publicitaires (et de ceux, aussi, qui se battent contre toute forme de régulation “pro-environnement” du secteur, d’ailleurs, mais c’est une autre histoire).
Sauf que la frénésie collective autour du purpose et du goodvertising est largement retombée.
La faute à l’air du temps, peut-être, un peu.
Mais on a surtout cessé de se raconter des histoires, du moins sur l’efficacité commerciale des messages centrés sur le bien commun.
L’Ehrenberg-Bass Institute, un institut académique de premier plan, publiait en 2025 les résultats d’une recherche qui a permis d’y voir un peu plus clair. Ils se sont aperçus que seulement un consommateur sur cinq connaissait le purpose des marques les plus investies sur le sujet – des marques comme Nike, Ben & Jerry’s ou Dove qui communiquent sur leur purpose depuis plus de 20 ans – Difficile d’imaginer que le purpose puisse avoir une influence prépondérante sur les comportements d’achat si les consommateurs n’ont aucune idée du purpose des marques qu’ils achètent.
Et puis tous ces instituts d’étude, ces cabinets conseils, ces agences – flairant le bon filon – ont fait mine, au pic des “années purpose”, d’oublier ce qui compte vraiment pour la grande majorité des achats effectués par la grande majorité des consommateurs. Le prix et les bénéfices personnels restent largement en tête, bien avant la protection de l’environnement, comme on finit par l’admettre les auteurs, un peu penauds, du rapport publié par WPP en 2020. On peut le regretter, bien sûr, mais les auteurs d’études censément sérieuses devraient toujours éviter de prendre leurs désirs – mêmes les plus louables – pour la réalité.
Et impossible d’ignorer la déferlante greenwashing, et cette quantité de campagnes et de contenus frôlant l’indécence, avec des décalages énormes entre le discours porté par certaines marques et la réalité de leurs pratiques. On a eu le sentiment que le “purpose” avait aussi servi à repousser les limites de l’hypocrisie corporate.
Alors que s’est-il passé ? C’en est il fini du purpose ? Et est ce que le goodvertising n’était tout simplement pas une illusion?
Réponses avec un débat que j’ai eu plaisir à animer en compagnie de :
— Marguerite Laborde, COO de Mustela et membre du comex des laboratoires Expanscience ;
— Luc Wise, fondateur et CEO de l’agence The Good Company ;
— Thomas Cleret, Strategy Lead de l’agence Marcel.
Place au débat !
Vincent Balusseau : Il semble que l’enthousiasme autour du purpose et du goodvertising soit un peu retombé, au point qu’on pourrait se demander si on n’est pas rentré dans une ère post-purpose. Comment l’expliquez-vous ?
Thomas Cléret : Je perçois effectivement un recul, notamment sur les sujets ESG, que l’on peut déplorer. Il est lié en partie au contexte politique et économique actuel – notamment avec l’ère Trump II – avec une forme de mise en sourdine de ces enjeux.
Luc Wise : Il y a plusieurs explications à la perte d’enthousiasme. D’abord, un effet de mode : il y a quelques années, le purpose était au centre des discussions, aujourd’hui l’attention s’est déplacée vers d’autres sujets, comme l’intelligence artificielle. Ensuite, il y a un scepticisme croissant du public vis-à-vis de ces discours, notamment lorsqu’ils ne sont pas alignés avec la réalité des pratiques. Enfin, certaines entreprises s’étaient emparées de ces sujets par opportunisme. Elles s’en détournent aujourd’hui, parce que le contexte a changé. À l’inverse, les entreprises réellement engagées ont tout intérêt à continuer, car cela fait partie de leur réalité et peut constituer un levier de différenciation.
Marguerite Laborde : Je crois qu’il est très difficile de dissocier le brand purpose du company purpose. Si le purpose de marque ne s’incarne que dans la communication, dans le goodvertising, sans transformation réelle de l’entreprise – du modèle opérationnel, voire du business model, avec une certification du type B Corp – cela ne tient pas.
Si c’est uniquement pour utiliser un argument écologique afin de vendre, on n’est pas loin du greenwashing. Cela conduit à des campagnes parfois très bien faites, mais qui peuvent servir à promouvoir, par exemple, des SUV électriques.
Cela peut aussi être une source d’erreur. Quand on met en avant un progrès sur un indicateur, on oublie souvent les effets de transfert sur d’autres impacts. Par exemple, sur une analyse de cycle de vie, on peut améliorer les émissions de gaz à effet de serre, mais dégrader d’autres dimensions comme l’eau ou la toxicité des écosystèmes.
Vincent Balusseau : Le contexte économique et la conjoncture actuels ne poussent-ils pas les entreprises à privilégier le court terme, au détriment du purpose ?
Marguerite Laborde : Oui, bien sûr, le contexte joue. Mais c’est justement maintenant qu’il ne faut pas ralentir. Nous sommes dans un monde en polycrise, avec des tensions croissantes sur les ressources, l’énergie, les matières premières. Le modèle actuel repose sur un épuisement des écosystèmes qui finit par mettre les entreprises elles-mêmes en danger. Aujourd’hui, sept limites planétaires sur neuf sont dépassées. Donc ce que l’on perçoit comme un investissement écologique, c’est en réalité de la gestion des risques et une manière de pérenniser le business. Les entreprises et leurs dirigeants ont tout intérêt à le voir comme cela.
Thomas Cléret : Il y a la conjoncture économique, mais aussi une instabilité politique qui rend les projections à long terme plus difficiles. On peut dire que les enjeux environnementaux devraient dépasser ces contraintes, mais dans la réalité, beaucoup d’entreprises gèlent leurs budgets. Je le vois concrètement : des entreprises qui avaient envie d’avancer sur ces sujets mettent leurs projets en pause, pas uniquement pour des raisons économiques, mais aussi parce qu’elles manquent de visibilité. Et cela concerne aussi le company purpose, pas seulement la communication.
Luc Wise : Il ne faut pas oublier que ces sujets peuvent aussi être alignés avec le business. Par exemple, dans l’assurance, les risques liés au dérèglement climatique deviennent de moins en moins assurables. Donc s’engager sur ces sujets, ce n’est pas seulement une question morale, c’est aussi une question économique. Cela montre qu’il peut y avoir une convergence entre intérêts business et responsabilité.
Vincent Balusseau : Les assureurs sont quasiment les seuls à tenir ce type de discours car cela touche directement leur portefeuille. Qu’en est-il des autres entreprises ?
Marguerite Laborde : Dans les grands groupes, cela peut être complexe, avec de nombreux paramètres à “satisfaire”. En revanche, dans des entreprises familiales et indépendantes comme la nôtre, cela permet plus facilement d’agir et de prendre des décisions structurantes, même si elles sont difficiles à mettre en œuvre. Il existe aussi des communautés d’entreprises qui avancent réellement sur ces sujets, comme celles certifiées B Corp ou celles engagées dans la Convention des Entreprises pour le Climat. Simplement, on les entend moins, parce qu’elles ont souvent moins de moyens pour faire entendre leur voix.
Vincent Balusseau : Marguerite, peux-tu nous dire quelques mots sur Mustela et son contexte de gouvernance ? Qu’est-ce que cela vous a permis de prendre comme décision stratégique ? Au point d’ailleurs qu’en France, on cite maintenant Mustela autant qu’on a cité Patagonia par le passé. Cela devient un vrai cas d’école.
Marguerite Laborde : Mustela appartient à une entreprise familiale indépendante (Laboratoires Expanscience, ndlr), fondée en 1950. Nous sommes un laboratoire de santé naturelle avec plusieurs activités : la dermocosmétique avec Mustela, une activité pharmaceutique en rhumatologie et une activité B t o B autour des ingrédients actifs pour la cosmétique.
Le fait d’être une entreprise familiale et indépendante joue beaucoup. Cela tient aussi à la vision de l’actionnaire, qui nous a engagé assez tôt dans une trajectoire de transformation, notamment avec la certification B Corp obtenue en 2018. Cette transformation s’est ensuite accélérée avec notre participation à la Convention des Entreprises pour le Climat en 2021.
Ce type de parcours permet de mieux comprendre la complexité des enjeux et de travailler une feuille de route structurée, en s’appuyant sur des experts et sur l’intelligence collective entre dirigeants. Cela aide aussi à sortir d’un dilemme assez classique : celui de ne pas vouloir être le premier à bouger par peur de perdre en compétitivité face à des concurrents qui ne changent pas.
Le fait d’être plusieurs entreprises à s’engager en même temps permet de dépasser ce blocage, de se soutenir collectivement et d’avoir une voix plus audible, même si individuellement, on a moins de moyens que certains grands groupes pour prendre la parole dans les médias.
Vincent Balusseau : Et concrètement, une des grandes décisions que vous avez prises est d’arrêter de produire et de commercialiser les lingettes pour bébé, qui sont les plus difficiles à recycler.
Marguerite Laborde : Pour Mustela, nous avons en effet pris l’engagement d’arrêter la commercialisation des lingettes d’ici 2027. Ce n’est pas encore effectif, mais c’est une décision que nous avons prise en 2021, dans le cadre de notre participation à la CEC.
C’est un engagement assez symbolique, parce qu’il implique un renoncement à une partie du business. Mais pour nous, l’enjeu est justement de se laisser le temps de sortir de cette dépendance, et de transformer progressivement notre modèle.
Cela dit, ce n’est pas le seul engagement. Nous avons une feuille de route beaucoup plus globale, qui concerne à la fois notre modèle opérationnel — avec des objectifs liés au climat, à la biodiversité — et notre modèle d’affaires. La question que nous nous posons est « comment d’ici à 2040 on se concentre sur une offre qui soit vraiment essentielle et utile ? »
Vincent Balusseau : Pour en revenir au reflux du purpose, celui-ci ne s’explique-t-il pas par la surestimation du rôle des “valeurs” défendues par l’entreprise dans les processus de prise de décisions d’achat chez les consommateurs? Ils restent avant tout guidés par le prix et les bénéfices personnels qu’ils retirent de l’achat d’un produit…
Luc Wise : Nombre de marques engagées n’arrivaient pas à émerger parce que tout le monde utilisait les mêmes mots, ce qui galvaudait les discours. Donc, personne n’était entendu, et il n’y avait pas de différenciation possible entre les entreprises qui faisaient vraiment des choses et celles qui ne les faisaient pas.
Je trouve que ce durcissement permet à des entreprises et des marques qui sont sincèrement engagées, de se faire entendre et d’avoir de plus grandes parts de voix et de disponibilité mentale chez les consommateurs. Et pour ma part, je n’ai jamais pensé que le purpose était un argument massif de vente.
Vincent Balusseau : Mais le secteur n’a-t-il pas collectivement surestimé, voire fantasmé, l’émergence d’un consommateur guidé par les valeurs, en s’appuyant sur des études déconnectées des comportements réels ? Et ce décalage entre discours et réalité n’a-t-il pas surtout servi les intérêts du marché – en pleine ivresse collective – sans réellement bénéficier aux annonceurs ?
Luc Wise : Il y a eu beaucoup de discours exagérés sur ces sujets, et une forme de « bullshit » autour du goodvertising. La vraie question est plutôt de savoir quel rôle nous souhaitons donner aux entreprises dans la société. Est-ce qu’elles se contentent de vendre, ou est-ce qu’elles assument aussi une responsabilité sociale et environnementale ? Ce n’est pas incompatible avec le fait de faire du business.
Thomas Cléret : Il faut aussi garder en tête que certaines entreprises ont construit des modèles où le purpose est intégré au business.
Back Market en est un bon exemple : c’est une entreprise qui gagne de l’argent, avec des actionnaires (la licorne a levé plus de 880 millions d’euros, ndlr), et un modèle économique solide, tout en étant certifiée B Corp. À l’origine, leur projet pouvait sembler naïf ou utopique, mais ils ont construit un modèle autour d’un purpose clair : faire émerger une nouvelle manière de consommer la technologie.
Il y a quelques années, le reconditionné n’existait pas vraiment dans l’esprit des consommateurs, on parlait surtout d’occasion. Grâce à leur modèle et à leurs différentes prises de parole — parfois autour de la durabilité, parfois via des campagnes plus commerciales comme le Black Friday — ils ont contribué à installer un nouvel usage.
Cela montre que lorsque le business model est plus vertueux, la communication peut accompagner cette transformation en rendant cet usage plus désirable. Elle ne se contente pas d’expliquer, elle aide à faire préférer ce modèle. Et cela reste compatible avec la création de valeur pour l’entreprise et ses actionnaires.
Marguerite Laborde : Les consommateurs n’achètent pas d’abord pour des valeurs, ils achètent des produits utiles, qui répondent à leurs besoins. C’est cela qu’il faut travailler en priorité. Ensuite, l’argument écologique peut venir en complément, mais il ne doit pas être l’entrée principale.
Concrètement, cela suppose de s’interroger sur son portefeuille produit : quels sont les produits réellement utiles, et lesquels le sont moins ? Dans un monde sous contraintes, où les ressources deviennent limitées, ces arbitrages vont devenir de plus en plus structurants.
Chez Mustela, nous avons par exemple mis en place un scoring pour évaluer l’utilité de nos produits. Un soin qui traite une pathologie comme l’eczéma, qui génère une vraie souffrance, a plus de valeur qu’une énième édition limitée. Cette réflexion doit guider à la fois le développement de l’offre et les investissements marketing.
Vincent Balusseau : Est-ce qu’une marque peut continuer à faire du goodvertising dans la durée si l’entreprise ne croit pas nécessairement à son impact commercial ? Et plus fondamentalement, si le goodvertising s’avère moins efficace commercialement qu’une communication publicitaire classique, doit-on considérer que son utilisation relève avant tout d’un choix éthique de la part des dirigeants de l’entreprise ?
Marguerite Laborde : Le goodvertising n’a de sens que s’il est aligné avec une transformation profonde de l’entreprise et avec un marketing responsable.
Thomas Cléret : Il y a aussi la question de la philanthropie : des entreprises peuvent soutenir des causes qui ne sont pas directement liées à leur business model. Est-ce forcément du cynisme ? Je ne pense pas. La philanthropie est liée au capitalisme. La question est plutôt de savoir si le fait de communiquer dessus est pertinent ou non. Est-ce que cela déporte le sujet éthique vers des actions périphériques ? Peut-être. Mais je ne dirais pas que c’est nécessairement négatif.
Luc Wise : Ce qui est certain, c’est que le goodvertising ne peut pas durer s’il ne démontre aucune forme d’efficacité. Aucune entreprise n’investit durablement dans une communication qui ne fonctionne pas. Mais l’efficacité ne se limite pas aux ventes à court terme. Elle peut prendre d’autres formes : différenciation, fidélisation, marque employeur, influence, soft power…
Vincent Balusseau : Les agences disent souvent que la publicité a un vrai rôle à jouer pour façonner les imaginaires, et orienter les consommateurs vers des pratiques de consommation plus vertueuses. Croyez-vous que ce soit vraiment le cas, à l’instar de ce que l’industrie hollywoodienne ou les clips musicaux sont parvenus à faire ?
Thomas Cléret : J’ai découvert récemment un exemple aux États-Unis autour du “designated driver” – appelé Sam dans nos contrées – où les grands studios ont contribué à normaliser le fait de ne pas boire quand on conduit. Cela montre que ces industries peuvent avoir un impact.
La publicité peut-elle, à elle seule, transformer les comportements ? C’est l’éternelle question. Sans doute pas. Mais elle y contribue. Ne serait-ce qu’en évitant les stéréotypes, et en proposant d’autres représentations plus positives. Cela a forcément un effet. Donc oui, c’est un levier, même s’il reste limité et qu’il faut garder une forme d’humilité en tant que publicitaires.
Marguerite Laborde : Le marketing et les investissements publicitaires ont largement contribué à installer certains imaginaires de consommation, parfois problématiques. On peut prendre l’exemple du tabac après-guerre chez les femmes. Donc si cela a été possible dans un sens, cela peut l’être dans l’autre. Cela dit, la manière de le faire est clé : ce n’est pas en culpabilisant ou en moralisant que l’on fait évoluer les comportements. Ce sont plutôt les leviers émotionnels et comiques qui permettent d’embarquer.
Vincent Balusseau : Si l’on considère que nous entrons dans une ère post-purpose et post-goodvertising, qui laisserait néanmoins la place à quelques campagnes centrées bien commun, quels enseignements tirer de ces dernières années ? Et à quoi pourrait ressembler un purpose ou un goodvertising de nouvelle génération ?
Luc Wise : Si l’on prend un peu de recul, le capitalisme a toujours pris différentes formes. La vraie rupture intervient avec Milton Friedman et la révolution néolibérale des années 1980, qui réduit l’entreprise à une seule fonction : faire de l’argent, en niant ses dimensions sociales, environnementales et même politiques. Or, dire que l’entreprise n’est pas politique, c’est déjà une position politique en soi, puisqu’on oublie qu’elle emploie des gens, qu’elle agit dans une société.
À mes yeux, le purpose n’a donc rien de nouveau. Des entreprises comme Guinness en avaient déjà un. Même Henry Ford, qui était une crapule absolue, avait compris qu’il fallait aussi s’occuper de ses salariés, pour des raisons à la fois sociales et économiques. Les entreprises ont toujours intégré, d’une manière ou d’une autre, des objectifs qui dépassent la seule recherche du profit, notamment pour construire dans la durée.
Ce qui a changé, c’est la financiarisation et l’accélération du temps, qui ont renforcé des logiques très court-termistes, y compris dans notre manière d’évaluer l’efficacité, souvent réduite aux ventes immédiates.
Sur le purpose et le goodvertising, je crois qu’il y a surtout eu un effet de mode. Aujourd’hui, ceux qui s’y étaient engagés sans réelle transformation se retirent. Et je trouve cela plutôt sain. Cela va permettre de réduire le greenwashing et le social washing, et de laisser plus de place aux entreprises réellement engagées – comme Mustela – qui pourront s’exprimer de manière plus audible. Cela opère un grand tri entre les approches opportunistes et les démarches sincères.
Marguerite Laborde : Si je devais tirer un enseignement pour la suite, ce serait de sortir d’un discours purement écologique, qui peut vite devenir injonctif et peu efficace. Les co-bénéfices fonctionnent davantage : la santé, le bien-être, l’usage.
Vincent Balusseau : La notion de co-bénéfices a d’ailleurs bien été validée par la recherche académique.
Thomas Cléret : Comme Luc, j’y vois une forme d’assainissement positif. Cette période a permis de révéler les dérives, les effets de mode, voire une forme de mascarade derrière certains discours, y compris du côté des études dont le modèle repose aussi sur l’idée de vendre du changement.
Cela pose néanmoins une question. Même imparfaite, cette dynamique créait une pression sur les marques pour qu’elles s’emparent de ces sujets. Aujourd’hui, avec la mise en sourdine de l’ESG, la pression est moins forte. Est-ce que cela va conduire à un désengagement global, ou au contraire à des démarches plus solides à long terme ? C’est encore difficile à dire.
J’y vois en tout cas un moment de transition, qui pourrait permettre de reconstruire des approches plus solides, plus structurées et plus saines.
