Branding vs performance, épisode 938.
Nous sommes ravis de retrouver Jérémy Lacoste, contributeur sur la Réclame. Jérémy est directeur général France de l’agence Eskimoz. C’est un expert du marketing digital, des martech et de la publicité en ligne. Il a pour grande qualité de partager chaque semaine ses analyses et observations, que ce soit sur LinkedIn, en tant qu’enseignant ou dans ses tribunes sur la Réclame.
La blague est connue : le CEO demande à son directeur marketing pourquoi faire une campagne de notoriété alors qu’il veut des résultats ce trimestre.
Et le CMO de lui répondre : pour que la marque existe encore au prochain.
La dernière étude de WARC le montre : le niveau d’incompréhension entre ces deux professions atteint un sommet. Pour les patrons, ce n’est pas l’engagement de leur direction marketing qui est pointée du doigt. Mais plutôt :
– La concentration sur l’évolution du P&L qui est jugée insuffisante dans 3/4 des cas ;
– La qualité de l’exécution des plans marketing estimée approximative pour 2/3 des interrogés ;
Pas assez ROïstes donc et brouillon dans l’’opérationnel, on frôle la caricature !
Que faire de cette étude ? Alors, on peut s’en laver les mains, en se disant que cela reste de la littérature scientifique, et qu’entre sachants, on se comprend. Seulement, ça ne sert pas à grand-chose de mourir avec ses idées.
Prenons l’exemple de la marque : évidemment qu’il est primordial d’investir plus de la moitié de ses efforts et budgets pour la renforcer. Mais si l’adhésion du board n’est pas acquise, c’est peine perdue.
Le CMO doit d’abord faire son propre marketing en interne, avant d’aller convaincre les clients.
Car finalement ce grand schisme avec une partie de la direction n‘est pas nouveau. McKinsey le pointait déjà en 2023, mais note dernièrement une accélération phénoménale de cette incompréhension, au point où les deux fonctions ne semblent plus parler le même langage.
En cause : la crise qui n’arrange rien. Et réduit inévitablement l’horizon de pilotage. Quand l’un voit une baisse de résultats, l’autre lui parle d’un taux de mémorisation en hausse.
Pour autant, le piège serait de tomber dans ce pilotage à courte vue. Et jouer au jeu du day-to-day.
Alors posons la question tout nette : à l’heure où les CMO sont attendus sur de la production de croissance (et donc central pour l’organisation), pourquoi le dialogue semble-t-il brouillé avec les CEO ?
Etonnant quand on sait que 1/3 des patrons du F500 ont déjà exercé une fonction marketing.
Etonnant aussi que 10% des CMO deviennent à leur tour directeur général.
Etonnant enfin que 1/3 des tops entreprises américaines n’aient pas de directeur marketing.
Un beau bazar qu’il convient de démêler pour qui sait, une grande réconciliation ?
1. Le piège de la simplicité
Un chiffre : seulement 50 % des CMO participent à la planification stratégique au côté du PDG d’après l’étude WARC. Pourquoi cette mise à l’index ? Même s’il fait partie du Codir, il se peut donc que le directeur marketing ne soit pas dans la garde rapprochée du CEO. Exit du shadow Codir.
Il y a cette idée – fausse – que le marketing, après tout c’est du juste bon sens. Et que le département n’aura qu’à mettre en musique les grandes orientations validées. Combien de fois, je vois encore des DG s’investir plus que de mesure dans la communication de leur entreprise, au détriment de leur CMO… qui devient un head of de facto. Un court-circuitage qui n’existe pas avec des fonctions comme le CFO, CTO ou la direction commerciale.
Le marketing paye son accessibilité et sa visibilité.
2. Le piège de la performance à tout crin
C’est évidemment la grande incompréhension qui existe depuis 20 ans. Date de l’arrivée du marketing à la performance grâce à l’affiliation, l’apporteur d’affaire et les CPC de Google Ads. Et c’est un piège dans lequel s’est engouffré tout seul l’écosystème marketing dans son ensemble.
Trop heureux d’avoir enfin des KPI qui permettent de mesurer la rentabilité des actions de communication, on a parfois oublié que notre métier premier était surtout d’influencer. De créer le désir. D’être top of mind.
Or, aujourd’hui on parle de quoi dans les dashboards marketing ? De CA, ventes, marges. C’est évidemment le nerf de la guerre. Mais cela ne reflète pas l’étendue de notre métier.
Et provoque fatalement de la dissonance cognitive lorsqu’il faut aller négocier un budget notoriété et d’influence marketing.
Résultat, on essaye de tout valoriser à grands renforts de modèles d’attribution ou de modélisation qui génèrent l’exact opposé de leur ambition première : obscurcir la compréhension de la performance et créer un sentiment d’inconfort avec la fiabilité des chiffres avancés.
3. Le piège du court termisme
Seul 1 PDG sur 5 pense que le marketing stimule aujourd’hui la croissance de son organisation d’après l’étude Sage. Pas étonnant que les CMO ne restent en poste que 4 ans dans ces conditions.
Leur job est de construire une autorité de marque, pas de s’assurer que le logo soit bien gros sur la bannière. Ou de désorganiser le service pour livrer les 30 leads attendus dans l’heure.
Evidemment que les actions à la performance sont centrales. Ayant fait de l’acquisition pendant plus de 12 ans, je ne vais pas dire le contraire, mais il y a une règle intangible qui existe : la meilleure façon d’améliorer les performances de ses campagnes ROIstes restent d’avoir une marque très forte.
L’étude Google- Kantar sur l’élasticité prix montre qu’à prestation équivalente, la marque connue peut faire X2 sur ses tarifs, tout en attirant toujours les clients.
Imparable.
4. Le piège du langage
Pour 2/3 des CEO, c’est la croissance annuelle du chiffre d’affaires qui doit orienter les actions de communication… quand les directeurs marketing ne sont que 35% à le penser. On peut difficilement faire plus opposé.
Pas facile dans ces conditions de parler une même langue. Surtout que certains CMO tombent dans le piège du Chief Martech Ops, engagés à empiler les outils pour répondre à chaque problématique unitaire. Sans lien entre eux, évidemment.
Quand d’autres prennent le parti d’investir que la dimension publicitaire de leur job. Et de devenir le meilleur VRP de Google et consorts.
Dans les deux cas, c’est évidemment passé à côté de l’ampleur du job.
Le 1er challenge des CMO, et peut-être le plus fondamental, est de transformer la vision du marketing en interne. C’est la clé pour tout le reste.
