Pourquoi le modèle au TJM devient intenable avec l’IA.
L’essentiel
— Les modèles de rémunération des agences évoluent progressivement vers des logiques de performance, de livrables ou d’abonnement.
— Facturer le temps passé apparaît de moins en moins adapté dans un contexte d’automatisation croissante des tâches par l’IA.
— Les nouveaux modèles tarifaires posent néanmoins des défis de pilotage, de mesure de la performance et d’alignement des intérêts.
— Derrière la question du pricing se joue aussi un repositionnement stratégique : vendre des solutions plutôt que de la simple exécution. Les annonceurs sont-ils prêts pour cela ?
Nous sommes ravis de retrouver Jérémy Lacoste, contributeur sur la Réclame. Jérémy est directeur général France de l’agence Eskimoz. C’est un expert du marketing digital, des martech et de la publicité en ligne. Il a pour grande qualité de partager chaque semaine ses analyses et observations, que ce soit sur LinkedIn, dans son podcast Icebreaker, en tant qu’enseignant ou dans ses tribunes sur la Réclame.
Depuis des décennies, la relation tarifaire entre agences et annonceurs a toujours grosso modo fonctionné sous le même prisme : les clients paient le temps nécessaire que demande l’exécution d’une tâche, c’est ce que l’on appelle le modèle Taux Journalier Moyen (TJM). Sans convaincre son monde, il a le mérite d’être traçable et prévisible.
Or, il y a quelques semaines, WPP a annoncé vouloir y mettre un terme. Et travailler sur trois alternatives majeures :
— Une rémunération à la performance, en fonction de l’atteinte d’un résultat ;
— Une rémunération à l’output, basée sur les livrables produits ;
— Une rémunération à la licence, en échange de la mise à disposition d’un ensemble de technologies.
Le TJM, bientôt un vieux machin
Si peu d’agences ont commencé à faire leur aggiornamento (Eskimoz fait partie des rares depuis 2 ans), je pronostique que nous sommes à l’aube d’une bascule irrésistible dans notre écosystème où le modèle au TJM va vite devenir intenable. Tant il paraît perfectible et va à l’encontre du narratif de notre époque. J’y vois 3 faiblesses structurelles :
— Il encourage l’inefficacité. Et la lenteur. Pourquoi un prestataire serait-il incité à sous-pricer quelque chose qu’il peut sur-pricer en termes de temps, étant donné qu’il a le monopole de la connaissance ;
— Il pénalise les gains de productivité. Comment inciter les agences à livrer plus et mieux si le fondement du contrat repose sur le temps passé ;
— Il freine la croissance. Tout l’enjeu est de prolonger la durée de la prestation pour sécuriser le compte et le revenu associé. Quelle incitation pour l’agence de faire en 3 semaines ce qu’elle peut vendre en 3 mois ;
J’ai toujours trouvé étrange le modèle du TJM. Pour une raison simple : il valorise le mauvais KPI. Un film n’a pas de valeur intrinsèque de par sa longueur, pourquoi en serait-il différemment pour nos métiers ? Poussons la logique à l’absurde : ne vaudrait-il même pas mieux rémunérer un prestataire qui produit le même livrable en 2 fois moins de temps ? Définitivement, le TJM est l’antithèse de la vélocité. Et pourtant il reste ultra-majoritaire.
Même si la coquille commence à se fissurer. Aux Etats-Unis notamment : d’après l’étude The Fixed-Fee Advantage: Unlocking Agency Value While Addressing Pricing Friction, ¼ des agences sont passées au forfait, à savoir un pricing au livrable. Et plus de 50% des CMO qui ne l’ont pas encore adopté l’envisagent pour 2026. C’est une lame de fond qui semble mettre tout le monde d’accord.
L’IA, le coupable tout désigné
Pourquoi ce soudain empressement ? L’IA pardi. Avant, on avait l’habitude de dire « il m’a fallu X années pour trouver la solution en 2 min », maintenant on peut parler en « X tokens »… Blague à part, l’innervation de l’IA dans les protocoles de production tend de facto à rendre caduc le modèle d’honoraire classique. Ce que l’on prime, ce n’est plus le temps passé, car il se réduit à peau de chagrin, mais la qualité de l’output ou le résultat obtenu. Conserver une approche tarifaire au temps passé, c’est se tirer une balle dans le pied et ne pas valoriser les gains de productivité obtenus. Pour le dire autrement, dans ce paradigme, plus l’agence est performante et outillée technologiquement et moins elle gagne de l’argent. C’est intenable.
Alors certes, aujourd’hui il y a encore un décalage entre les déclarations d’intention et la réalité opérationnelle. Les gains d’efficacité individuels disparaissent dans le marasme de la performance collective de l’entreprise. Et rares sont les organisations qui aujourd’hui sont capables de réaliser le vœu pieux d’un CEO interrogé dans l’étude « « Doubler les profits en divisant par deux le volume de collaborateurs. »
Pourtant la voie est toute tracée pour les agences : arrêter de vendre du service pour vendre désormais des solutions. Au risque sinon au choix de :
— Voir le coût marginal tendre vers zéro, dans un avenir plus ou moins proche où une grande partie de la chaîne de valeur sera automatisée ;
— Avoir des consultants stakhanovistes qui gèrent 2 fois plus de clients avec 3 fois plus d’agents IA pour tenir leurs marges ;
Pas très vendeur…
Quels modèles proposer ?
Vu de ma fenêtre, j’en vois 4 qui méritent d’être examinés, mettant sciemment de côté le modèle au pourcentage du média investi qui me semble être un cas trop spécifique.
Car réfléchir à son pricing, c’est bien plus qu’arbitrer une équation économique. C’est d’abord se positionner sur son marché : le prix est un signal, il dit quel type de partenaire on prétend être (un fournisseur de bande passante ou un générateur de valeur). C’est ensuite parier sur un alignement des incitations, c’est-à-dire décider si la relation client sera collaborative ou structurellement conflictuelle. C’est aussi revendiquer un parti-pris (le temps vendu contre la valeur générée). C’est enfin le meilleur proxy pour bâtir sa culture d’entreprise, car le modèle tarifaire irrigue ensuite tout le process de production interne : il détermine ce que les équipes optimisent au quotidien, et donc ce que l’organisation valorise vraiment.
1 – Le modèle aux fees : c’est l’extension naturelle du TJM. L’agence construit une grille interne qui définit un pricing associé à chaque livrable produit en y intégrant des niveaux de complexité. Ce modèle a l’avantage de la prédictibilité et de la clarté pour l’annonceur car il sait précisément ce qu’il achète. Il oblige aussi l’agence à faire un effort d’exégète dans ses offres budgétaires parfois obscures. Surtout, il déplace la focale : on ne se commit plus sur un volume d’heures, mais sur un livrable défini. C’est déjà un progrès, mais un progrès incomplet, car on s’engage sur le quoi, pas encore sur le résultat business. C’est tout l’écart qui le sépare du modèle à la performance.
Ma reco : très utile sur des missions one shot ou commando.
2 – Le modèle à la performance : il est souvent couplé d’ailleurs avec un récurrent de manière à sécuriser une partie du revenu en fonction des ressources mobilisées. Mais un peu comme un commercial, l’agence perçoit un fixe et un bonus en fonction de l’atteinte d’un objectif business. Ce modèle a l’extrême avantage d’aligner les intérêts : la réussite de l’annonceur conduit à la sur-rémunération du prestataire. Encore faut-il que les 2 parties soient justes dans la définition de l’objectif à atteindre. Et dans la part du variable.
Ma reco : définir le KPI de succès post-audit après 1 mois de collaboration et l’inscrire noir sur blanc dans le contrat. Ne pas dépasser les 30% de variable.
3 – Le modèle à l’abonnement : c’est un emprunt directement au monde du SaaS. L’annonceur paye chaque fois les mêmes honoraires indépendamment du niveau d’engagement et de performance en face. Ce modèle apporte de la sécurisation financière pour les deux parties, mais suppose d’avoir une brique logicielle importante le justifiant. Sinon, cela revient à considérer que le client peut consommer de la bande passante de consultant comme bon lui semble, indépendamment de l’équation économique à tenir. En SaaS, c’est tenable grâce au coût marginal proche de zéro, avec des ETP, cela devient impossible
Ma reco : nécessité d’avoir des produits inhouse, sinon à oublier.
4 – Le modèle au consommable : c’est ce que propose les géants de l’IA. Leurs solutions ne sont facturées qu’à l’usage, à travers un pricing difficilement pilotable qu’est le token. C’est exactement ce qu’ont introduit les géants du cloud il y a quelques années. On ne paie qu’au compute mobilisé. C’est intéressant pour les annonceurs puisque sur le papier, il n’est facturé qu’au résultat livré. Dans les faits, c’est une source de gabegie incommensurable car personne ne pilote vraiment ces lignes budgétaires. Surtout que les éditeurs de solution sont passés maîtres dans la création de modèle tarifaire de plus en plus impénétrables où il devient ardu de comprendre les échelles de tarification.
Ma reco : le circonscrire à un petit nombre de users pour maîtriser la douloureuse.
Soyons lucides : aucun de ces modèles n’est une formule magique. La performance (2) suppose de se mettre d’accord sur un KPI juste ET de gérer le cas épineux où le résultat n’est pas au rendez-vous pour des raisons qui échappent à l’agence. L’output (1) suppose une grille assez fine pour ne pas rejouer le TJM sous un autre nom. Tous exigent une transparence des données et une maturité de mesure que peu d’écosystèmes maîtrisent vraiment aujourd’hui. La vérité, c’est que la plupart des agences avanceront par modèles hybrides avec un socle récurrent pour sécuriser, une part variable pour aligner les intérêts. Le sujet n’est pas de trouver LE modèle parfait, mais au moins de cesser de facturer ce qui n’a plus de valeur : le temps.
Alors pourquoi le TJM résiste-t-il encore ? Brian Kessman, fondateur de Lodestar Agency Consulting, apporte un début de réponse : « Le pricing est la dernière étape de la transition. Les agences doivent d’abord redéfinir ce qu’elles vendent avant de changer la manière dont elles le facturent. Des formules vagues comme « full-service » ouvrent la voie à la banalisation, tandis que des solutions packagées peuvent être différenciées et reproductibles. »
Autrement dit, le débat sur le pricing est prématuré tant que l’on n’a pas tranché la question préalable : que vend-on, au juste ? Tant que les agences continueront de se présenter comme des prestataires de service indifférenciés, elles seront condamnées à se faire payer au temps passé, faute de mieux. Le jour où elles assumeront de vendre des solutions, le modèle tarifaire suivra naturellement. Aux CMO d’ouvrir la porte.
