Alors que les startups cherchent à tout réinventer en matière d’économie, un nouveau modèle d'organisation et de management est-il en train d'émerger ?
Après tout, chaque révolution technologique a engendré un modèle économique et managérial associé : « Industrie et taylorisme. Automobile et fordisme. Demain nous associerons certainement digital et une théorie inédite en cours d’élaboration, autour des concepts de transversal, collaboratif ou holacratique ? » s’interroge Pascal Guibert, fondateur de La Compagnie du Changement (Groupe VTscan). Ce dernier a mené l’enquête auprès d’entrepreneurs français qui ont lancé ou développé leur startup en Californie.
Intervenants
Michael Amar
CEO
Ifeelgoods
Nicolas Bourdin
Fondateur & CEO
Bsharp
Romain Buché
Business Developer
Silicon-Valley.fr
Jerem Febvre
Co-fondateur & COO
Sublime Skinz
Elisabeth Mouchy
Co-fondatrice & présidente
Daylighted
Des organisations conçues pour viser la lune
L’ambition des startups de la Silicon Valley n’est plus à prouver : ces entreprises sont là pour « changer le monde ». Ce qui le plus souvent nécessite que leurs services séduisent le maximum d’utilisateurs (des millions), pour ainsi devenir une référence de leur secteur. Go big or go home.
Il est en revanche moins connu que dans ces startups, « tout y est processé » comme l’a remarqué Pascal Guibert : « du business plan au pitch, des levées de fond au recrutement d’équipe, des best practices sont formalisées et les entrepreneurs sont stimulés pour grandir ». Des modèles se répandent notamment grâce aux incubateurs / accélérateurs et aux exigences des VC. Ces process ne sont pas discutés : toutes les tâches annexes à l’innovation et au développement produit sont standardisées, processées voire « automatisatisées car tout ce qui se répète est automatisable ». Il en va de la « scalabilité » de l’entreprise, c’est à dire sa capacité à se développer d’un point organisationnel alors que son service et son volume d’affaires connaissent une croissance soutenue. Passer de 5 à 50 puis 500 personnes ne s’improvise pas, aussi bien en terme de RH, de locaux, que de management au quotidien.
L’hyper accélération du temps
Rarement un secteur a été aussi obsédé par la vitesse. Pascal Guibert remarque qu’autrefois « les startups se basaient sur des cycles d’innovation de 18 mois. Aujourd’hui, ces cycles semblent s’être raccourcis à 6 mois ».
Ce que confirme Romain Buché, business developer de Silicon-Valley.fr : « De la création à la modification (le pivot), en passant par la validation de son concept, toutes les startups ne songent qu’à une chose : aller vite. Cette évolution touche aussi bien la technique que le marketing. Il est essentiel pour tout entrepreneur de la Silicon Valley de sortir rapidement son produit afin d’être le premier, et surtout d’avoir un retour quasi instantané des premiers utilisateurs, qui souvent bénéficient gratuitement de la solution. Dans un premier temps, la rentabilité importe peu dans l’esprit des startuppers, l’objectif est simple : avoir un maximum d’utilisateurs pour devenir l’acteur de référence de son secteur d’activité. Au-delà de devoir être agile et pouvoir ainsi facilement modifier sa stratégie, cela impose également un management adapté. Toute personne liée au projet se doit d’optimiser son temps et de faire des choix afin de se focaliser sur les tâches importantes qui donneront au produit sa valeur ajoutée. »
La responsabilisation des équipes
Un tel focus sur la croissance du service nécessite une approche user-centric. Une obsession à tous les niveaux de l’entreprise qui est synonyme de responsabilisation des employés. « Ce qui est assez frappant dans la culture Silicon Valley est la confiance et l’autonomie données aux employés : parce qu’on fait confiance au talent de la personne, celle-ci va être davantage responsabilisée et prendre les décisions de façon presque autonome » selon Elisabeth Mouchy, co-fondatrice et présidente de Daylighted. Une équipe efficace peut ainsi être beaucoup plus restreinte aussi bien verticalement qu’horizontalement. « Google considère par exemple qu’une équipe projet idéale est composée de 3 personnes : 1 marketeur, 1 ingénieur et 1 designer. Ces personnes vont bien entendu interagir entre elles mais n’ont pas besoin d’un manager pour leur donner des directives. »
Une évaluation permanente
Si les équipes s’avèrent autonomes avec un focus sur le lancement des produits et peu de middle management, les startups s’avèrent en parallèle particulièrement organisées quant à « l’évaluation des salariés en fonction d’objectifs quali-quanti très précis et détaillés » selon Jerem Febvre, co-fondateur et COO de Sublime Skinz. « Les évaluations objectifs vs résultats sont plus fréquentes et les conséquences de mauvaises performances donnent beaucoup plus lieu à des fins de contrats. » Ce qui implique une mobilité des équipes très forte, nous y reviendrons.
Nicolas Bourdin, fondateur et CEO de Bsharp, rappelle que l’évaluation peut aussi se faire uberiser : « chez Uber, les chauffeurs sont recrutés avec un questionnaire de 6 questions sans aucun entretien et sont formés en ligne en 25 minutes. Ce sont les utilisateurs qui notent ensuite les utilisateurs. » Or cette notation a bouleversé la recherche de satisfaction client dans le transport de personnes, avec le succès colossal que l’on connait.
Plus généralement, un modèle d’évaluation est-il en train d’émerger ? Entre évaluation pair à pair, points informels quotidiens avec un manager, algorithme et évaluation collective, l’expérimentation est de mise. Cet A/B testing grandeur nature du management est sous sauf terminé.
Vers l’entreprise individuelle
Conséquence de la culture du résultat, « le turnover est extrêmement élevé dans les effectifs » selon Jerem Febvre. Un phénomène « accentué par une escalade des salaires directement liée à la courbe exponentielle du founding des startups ». Ce qui confirme Romain Buché : « les salariés des structures digitales ont de plus en plus des profils courts termes. Dès qu’une nouvelle potentielle unicorn (ndlr : ou licorne, représentant une entreprise évaluée à plus d’1 milliard de dollars) apparait dans la baie de San Francisco, tous n’ont qu’une hâte : la rejoindre. Adieu la précédente expérience, aux oubliettes les objectifs de développement auxquels on tenait tant, tel un joueur qui lasse de son dernier jeu vidéo, les talents de la Silicon Valley n’ont pas d’attaches. »
Comme le résume Elisabeth Mouchy, « l’entreprise n’est plus représentée par l’image d’une famille avec des employés que l’on garde toute la vie. L’entreprise est aujourd’hui davantage une communauté de talents qui partagent un même but ou vision pour la durée d’un projet, soit environ 18 mois. Le nombre de freelances augmente dans tous les domaines, du marketing à l’ingénierie en passant par les ventes ou la finance… Pour l’individuel, les profits sont maximisés et diversifiés, mais avec une prise de risque et une instabilité plus grandes. » Bienvenue à l’ère de l’individualisation de l’entreprise.
Un siège social devenu lieu de passage
Plus l’entreprise est individualisée, plus elle est éclatée mais aussi potentiellement humaine. « Avec les services de communication disponibles en ligne aujourd’hui (Skype, Slack, Confluence, HipChat etc.), il est de plus en plus facile de travailler à distance » pour Michael Amar, CEO d’Ifeelgoods. Le télétravail 1 ou 2 jours par semaine est favorisé, ce qui répond à un désir des salariés d’éviter « le commute, c’est à dire le temps de trajet pour aller au travail. Qui est souvent supérieur a 1h30 dans la Silicon Valley ! »
« Cette grande latitude laissée au équipes » privilégie pour Jerem Febvre « une grande responsabilisation des individus, avec notamment de plus en plus de congés illimités accordés ». Le temps effectif dans les locaux de l’entreprise s’en trouve réduit. « D’ailleurs, le fait de rester tard au travail est souvent perçu comme un défaut d’organisation par le management et les collègues » (ndlr : c’est aussi culturel aux Etats-Unis). De toutes manières, comme le souligne Elisabeth Mouchy « les locaux sont très coûteux dans la Silicon Valley ». Il est donc dans l’intérêt des startups d’accorder plus d’autonomie spatiale à leurs équipes, quand celles-ci ne se retrouvent pas sur plusieurs continents. « Paradoxalement on y retrouve dans ces cas d’éclatement aux 4 coins du monde, un esprit d’équipe fort, et une culture et vision communes partagées par tous ».
La coopération vecteur de la performance
Le partage de la culture d’entreprise est clé dans un environnement où la coopération entre individus mais aussi entre startups est particulièrement forte. Pascal Guibert s’en étonne encore : « On vous l’annonce tout de suite quand vous arrivez. Ici tout le monde peut rencontrer tout le monde. La plupart des VP ou CEO sont accessibles pour un rendez-vous et en général vous l’obtenez très vite. Mais attention pas plus d’un quart d’heure, une demi-heure exceptionnellement et il vaut mieux bien se préparer, apprendre à pitcher. » Pourquoi une telle disponibilité ? Car il y a dans la Silicon Valley une véritable peur de rater la prochaine licorne, qui se révèle être un « carburant de la dynamique locale de coopération ».
De façon plus opérationnelle, au delà du travail collaboratif et des espaces du coworking « qui ne sont plus une nouveauté », le regroupement d’entreprise se développe selon Romain Buché : « au delà des simples partenariats, qui ont l’inconvénient de ne pas être stables et financièrement équitables, nous observerons des rapprochements de sociétés qui ont des complémentarités fortes avec des cibles souvent communes. Mutualiser son centre de recherche et développement ou encore sa force commerciale permet à de nombreuses entreprises de prendre des parts de marché bien plus importantes et donc de venir sur les terrains de jeux des acteurs principaux de leurs marchés. Comme le dit un proverbe: seul, on va plus vite ; ensemble, on va plus loin ! »
L’échec n’est plus un tabou
Aller plus vite ou plus loin n’est plus d’actualité pour « 8 à 9 projets sur 10 » selon Pascal Guibert. Car ceux-ci ont rencontré l’échec, le « fail », faute de financement, de traction auprès de l’audience ou de pivot réussi. Ici l’échec n’a rien de définitif, bien au contraire : « le plus important est la capacité de transformer cet échec en expérience. Au vu de l’âge des personnes tout se passe comme si la Silicon Valley était une sorte d’université du nouveau monde. Ici une personne vous dira dès les premières minutes : c’est mon 3ème ou mon 4ème projet et j’ai beaucoup appris depuis le 1er. Tout le monde respecte et accepte cette nécessaire expérience. » Y compris chez les salariés selon Michael Amar : « Les employés de la Silicon Valley sont beaucoup plus positifs et optimistes dans leur travail. Ils savent voir le bon côté des choses y compris dans les échecs. L’échec est même valorisé, car l’on pense que quelqu’un qui échoue ne commettra plus les même erreurs. Cette mentalité pousse à se dépasser et à surmonter les obstacles. »
L’automatisation des RH, nouveau fantasme de la tech ?
Si l’échec entrepreneurial est valorisé, un « fail » de recrutement peut coûter très cher à une startup. Celle-ci dépendant d’une équipe réduite, il est clé que chaque élément recruté soit au niveau. Ce qui est particulièrement complexe dans un environnement RH très concurrentiel : la Silicon Valley ne cesse de manquer de talents, notamment en ingénierie.
Pour apporter de « l’intelligence augmentée » aux RH, des solutions se développent. Citons Bsharp, l’entreprise de Nicolas Bourdin qui a développé « un algorithme de matching de recrutement fondé sur le Big DataMining, l’analyse prédictive et le machine learning. » Le but de Bsharp étant de réduire « le nombre d’entretiens par candidat à mesure que les recruteurs auront confiance dans les algorithmes » avec comme ambition de supprimer potentiellement les entretiens à terme, comme ce qu’a pu faire Uber.
Perspectives
Il est encore trop tôt pour parler de modèle managérial associé à la révolution numérique. L’instauration généralisée d’un modèle holacratique à la Zappos, aussi séduisant soit-il, ne semble pas encore d’actualité. L’époque est encore à l’expérimentation réjouissante, au sein de ce laboratoire global qu’est la Silicon Valley.
Pascal Guibert observe néanmoins que « c’est peut-être dans les RH que s’effectue la plus grande évolution : dans le rapport à l’entreprise qu’ont la plupart des collaborateurs de ces startups. En effet, en signant des contrats pour la durée d’une mission ils sont de plus en plus considérés et se considèrent eux même comme des mercenaires, des indépendants fonctionnant en mode projet et ne s’inscrivant pas dans une relation de longue durée avec leur entreprise. Une évolution qui impacte tous les processus RH, du recrutement à la généralisation des espaces de co-working et plus généralement les modes relationnels à tout niveau. »
Comment allier bonheur individuel, innovation forcenée et efficacité managériale ? Voilà les principaux challenges des startups et plus globalement des entreprises dans un monde de plus en plus digitalisé.
