Entretien exclusif avec Arnaud Belloni, Global CMO de Renault.
Double consécration pour Renault et Publicis Conseil lors de la première édition des Brand Transformation Awards. Le duo remporte à la fois l’or de la meilleure collaboration annonceur-agence et le Grand Prix, saluant une transformation profonde, menée à haute intensité depuis 2020. À l’époque, le constructeur traverse une crise majeure, affiche des pertes historiques et engage le plan Renaulution. Cinq ans plus tard, la marque a retrouvé désirabilité, cohérence et visibilité, au point de devenir un cas d’école de transformation marketing et créative.
Dans cette interview, Arnaud Belloni, Global CMO & Chief Branding Officer de Renault, revient sans détour sur les décisions structurantes prises dès son arrivée : centralisation mondiale de la création, refonte de l’identité, retour assumé au patrimoine, transformation du retail, nouvelle stratégie média et relation annonceur-agence repensée comme un véritable travail en commun. Une plongée dans les ressorts d’une reconstruction où le marketing et la communication se sont imposés comme des leviers décisifs, et qui ouvre déjà la question de l’après-Renaulution.
En 2020, Renault était donné pour quasi condamné, avec des pertes massives et le plan Renaulution n’était pas encore matérialisé. Quelles sont les premières choses que vous avez mises en place à votre arrivée en novembre 2020 en tant que CMO ?
Arnaud Belloni : Quand j’arrive le 2 novembre 2020, l’entreprise est vide à cause du Covid. Pour ma part, c’est un retour après une absence de vingt ans, puisque j’ai travaillé chez Renault entre 1990 et 2000, mais je n’avais jamais quitté Renault mentalement. J’observais la marque depuis toujours. Comme j’étais dans l’automobile depuis près de trente ans, je savais exactement ce que j’allais faire.
La première chose, c’est que la qualité de notre production publicitaire était médiocre. Pas à cause de l’agence, mais parce que Renault n’était pas organisée pour produire de bonnes campagnes. Nous avons donc créé une direction marketing monde, inexistante à l’époque, et nous avons décidé d’arrêter la création locale pour centraliser toutes les productions. La Clio 5 avait eu 6 ou 7 films différents dans le monde, aucun au niveau mondial. Centraliser permettait de monter en qualité et de réduire les coûts, dans une entreprise qui venait de perdre 8 milliards d’euros.
En parallèle, Publicis se restructurait. Marco (Venturelli, Global CCO/CEO Leo, CCO Publicis Groupe France – CEO/CCO Publicis Conseil, NDLR) ne travaillait pas sur Renault. Quand je vois ce qu’il fait sur Heineken avec Daniel Craig, je lui dis : pourquoi vous ne faites pas cela pour Renault ? Nous avons alors créé une équipe dédiée chez Publicis. Et j’ai recruté chez Renault pour être capable de produire ce niveau créatif.
Comment avez-vous engagé une transformation plus large de la marque : identité, patrimoine, merchandising, retail et stratégie média ?
A.B. : Nous avons très vite travaillé sur le logo. Le nôtre était vieillissant, abîmé par les affaires du passé. Je voulais revenir à l’esprit du logo de 1972, celui de Vasarely (Victor, peintre hongrois, NDLR) sans le copier pour rester propriétaire de notre dessin. En mars 2021, il était prêt.
Cette centralisation nous a permis de réduire de 40 % le budget marketing monde en cinq ans. Nous avons appliqué la même logique sur les médias. Luca de Meo me demande ce qu’il faut faire, je lui réponds : lancer la R5 et la R4. Il me dit qu’il a déjà pris la décision. Pour moi, c’était un geste stratégique : assumer enfin notre histoire, être fier de notre patrimoine, ressortir ce qui a rendu Renault iconique, sans nostalgie, mais avec un esprit pop culture, comme le ferait Warhol. Cela parle immédiatement au cœur des gens.
Nous avons ensuite relancé le merchandising. Une voiture est un écosystème : si la R5 est fabriquée en France, le merchandising doit l’être aussi. Nous avons travaillé avec Saint James ou Duralex. Cette activité valait 1,5 million d’euros il y a cinq ans, elle en vaut 13 aujourd’hui.
Puis nous avons remis le retail au centre. Nous avons continué à aller dans les salons automobiles quand nos concurrents arrêtaient. Cela a contribué à sauver ces salons. Nous avons travaillé sur l’expérience complète : voitures, concept-cars, patrimoine, boutique, technologie. Cela a donné naissance à de nouveaux showrooms en centre-ville, les RNLT, plus petits, installés là où les gens vivent. Nous en avons aujourd’hui 48 dans le monde, avant de lancer un vaste plan de rénovation des 10 000 points de vente.
En parallèle, j’ai revu la stratégie média. Trop de formats courts et mauvais, donc j’ai interdit les 15 secondes. Nous sommes revenus au 30, 60, 90 secondes. Nous avons réinvesti dans la presse magazine en double page, un média qualitatif lu par des cibles qui ont potentiellement les moyens d’acquérir un véhicule électrique. Ensuite, nous avons retravaillé la cible : pour survivre face à Stellantis et aux constructeurs chinois, il fallait faire rêver, avoir de la technologie et être respectés.
Comment ces impulsions ont-elles posé les bases de la nouvelle stratégie Renault ?
A.B. : Nous avons construit une gamme cohérente, mêlant modèles iconiques et nouveaux modèles, sans remises, avec un positionnement assumé. C’est ce qui a guidé des choix comme le partenariat avec Roland-Garros, pour s’adresser à une cible que nous n’avions absolument pas et qui, cinq ans plus tard, voudrait rouler en R5.
J’ai voulu remettre de la clarté, de la vitesse et de la fierté dans Renault. Centralisation totale de la création et des médias. Montée en excellence créative. Retour assumé au patrimoine. Travail profond sur l’expérience de marque, le merchandising, les points de vente. Repositionnement des cibles et des partenariats. Voilà ce que j’ai mis en place dès mon arrivée.
Quand il y a urgence à transformer une marque, comment arbitre-t-on entre l’innovation qui s’impose et les codants intemporels qui sont des repères clés pour les consommateurs ?
A.B. : Renault s’était tellement perdue que l’arbitrage entre innovation et intemporel est devenu évident. Le marketing avait été obsédé par la modernité au point d’effacer des repères essentiels comme l’affichage ou la presse. J’ai remis en place ces fondamentaux : redevenir un grand annonceur en presse magazine, investir à nouveau en affichage, revenir aux films longs comme les 90 secondes de la Clio. Ce sont des codes qui ancrent une marque. Je ne me suis jamais référé au secteur automobile, qui s’est égaré depuis 20 ans. La seule marque que j’ai respectée, c’était Volkswagen au début des années 2000. Je regarde Apple, Vuitton, Dior ou Samsung pour comprendre comment conjuguer héritage et innovation.
Dans la reconstruction de Renault, la technologie devait devenir structurante. Aujourd’hui, aucune marque forte n’existe sans cela. J’ai donc “rangé la chambre” autour de trois piliers : l’électrification, où Renault a été pionnier avec la Zoe ; l’infotainment avec Google Automotive System, qui permet de parler à la voiture, d’avoir Maps sur tous les écrans, et même de regarder MyCanal ou la Champions League dans une R5 à l’arrêt ; et enfin Human First, qui rassemble toutes nos innovations de sécurité. Nous avons aussi innové dans le marketing lui-même, avec Plug-inn, l’Airbnb de la charge, l’IA Ask RNLT sur nos sites, et l’avatar intelligent de la R5 développé avec Luc Julia.
La clé, c’est notre vitesse d’exécution et l’absence de frontières entre marketing, design, communication et direction générale. Quand un Américain a voulu copier la R5 Turbo, quelqu’un a dit chez nous : pourquoi ne pas la faire nous-mêmes ? Et Luca de Meo a répondu : non, pas en essence, mais en électrique et 555 chevaux. Une organisation classique aurait tué l’idée. J’ai libéré la créativité : ne me présentez pas trois idées publicitaires, je serais capable de faire produire les trois. Pour l’Alpine A290, on m’a proposé trois films, j’en ai fait deux. C’est ainsi que j’arbitre : garder les repères qui ancrent Renault, assumer l’innovation sans complexe, et surtout ne jamais étouffer une bonne idée.
La nouvelle gamme électrique incarnée notamment par la Renault 5 n’est sortie qu’en 2024. Comment avez-vous fait votre Renaulution en termes de communication pendant ce long délai pluri-annuel ?
A.B. : La R5, je la vois crayonnée dès mon arrivée. Elle est annoncée en janvier 2021 et elle sort en juin 2024. Quand je vois la voiture pour la première fois, je me dis immédiatement que ce sera un carton. Mais entre-temps, il y a trois ans à occuper. J’ai donc construit un plan précis sur toute cette période, car il fallait faire vivre la marque avant même que le produit n’existe réellement.
En 2022, j’ai décidé de célébrer l’anniversaire de la R5 – elle est née en 1972. Toute l’année, je ne parle que de l’ancienne, ce qui nous permet d’installer l’affection et le patrimoine. En 2023, nous basculons totalement : nous ne parlons plus que de la nouvelle. Entre 2021 et 2023, nous avons écrit un programme 360 que nous avons respecté à la lettre. Il y avait de l’activation, de la publicité, du merchandising, des films de marque où je mettais déjà la nouvelle R5 bien avant sa sortie. Nous avons cassé les codes, en travaillant complètement décomplexés.
J’ai aussi pris une décision inhabituelle : mettre plus d’argent dans le teasing que dans le lancement. Cela ne s’était jamais fait chez Renault, mais je l’ai fait parce que j’avais déjà lancé la Fiat 500. Je sais comment ce type de voiture arrive sur le marché et je me souvenais du moment où on a reçu un coup de fil de Turin pour arrêter la publicité parce que tout était vendu. Nous avons donc utilisé les mêmes méthodes, mais de manière beaucoup plus sophistiquée. Résultat : nous avons vendu 100 000 R5, dont 40 000 en France et 60 000 ailleurs. Dans le programme d’acquisition que nous suivions, j’avais 100 000 personnes. Et au final, quasiment 100 % ont converti. C’est extrêmement rare dans une carrière.
Quel a été le pivot ou la transformation la plus difficile que vous avez opérée pour Renault ?
A.B. : Le pivot le plus difficile a été d’expliquer aux directeurs marketing des pays qu’ils ne feraient plus de films publicitaires ego-trip et que tout serait désormais centralisé à Paris. C’est un changement profond, presque culturel. Cela s’est fait en plein Covid, ce qui, paradoxalement, nous a aidés : les équipes locales ne faisaient plus de films à ce moment-là, donc le choc a été amorti. Mais cela restait un basculement majeur et forcément délicat.
Ce qui a tout changé, c’est la réaction quand les premiers films sont arrivés. Ils ont vu le niveau, ils ont dit “ah oui”. C’était tellement évident que les films étaient mieux qu’avant que l’adhésion s’est faite naturellement. Ceux qui n’ont pas voulu jouer le jeu sont partis d’eux-mêmes : deux départs sur vingt-cinq. Dans une mutation, c’est souvent le côté humain le plus difficile. Là, les résultats créatifs ont parlé pour nous.
Ma méthode est simple : je fais le brief, je reçois cinq ou six idées fortes en animatic, et avec Luca à l’époque puis avec Fabrice (Cambolive, directeur général de la marque Renault, NDLR) aujourd’hui, nous choisissons les deux finalistes. Ensuite, je montre ces deux propositions aux directeurs marketing pour avis, uniquement pour éviter de petites erreurs culturelles ou d’usage, puisque la validation finale nous revient. J’ai arrêté les pré-tests – je fais des post-tests et je m’appuie surtout sur les retours gratuits des équipes dans les pays.
Avant d’avoir le Grand Prix Brand Transformation Awards, vous avez été récompensés avec Publicis Conseil par un or dans la catégorie “Meilleure relation annonceur-agence” de cette même édition 2025. Qu’est-ce qui a été mis en place pour que le duo annonceur-agence soit ici à la hauteur de la transformation souhaitée pour Renault ?
A.B. : Au moment de mon arrivée, le mode d’organisation entre Renault et Publicis n’était pas du tout le mien. Les meilleurs talents de l’agence ne voulaient même plus travailler sur Renault, parce que la structure côté annonceur était incompréhensible et qu’il n’y avait pas de vision claire. J’ai donc mis en place une vraie task force. J’ai demandé du changement en me plaçant au milieu de ce changement : je passe énormément de temps avec l’agence. Tous les mardis, je suis chez Publicis, toute la journée. J’ai créé une Renault Creative Review, quatre heures de travail où nous passons l’ensemble des sujets pour le monde entier : 52 semaines par an, depuis cinq ans. Je suis en contact direct avec tout le monde, je connais chaque personne du plateau Renault chez Publicis, et oui, je l’ai payé, car au début cela a fait un peu peur. Aujourd’hui, c’est une équipe très resserrée : Marco, Caroline Petruccelli (head of production chez Publicis), Hugues Reboul (directeur général de Publicis Conseil), Agathe Bousquet et trois personnes chez Renault. Nous travaillons en continu : dix heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept.
Ce fonctionnement, je l’ai étendu à toute l’organisation : le jeudi matin pour Dacia, le jeudi après-midi pour Alpine avec BETC. C’est une méthode que j’avais déjà mise en place avant. Le directeur marketing doit être au cœur du réacteur. J’ai beaucoup d’idées, les agences aussi. Et je préfère surproduire que rater une bonne idée. Avant, Renault mettait dix millions pour produire six films. Aujourd’hui, je mets un ou deux millions pour en faire un, mais je veux les meilleurs réalisateurs, les meilleures maisons de production, les meilleures musiques – avec Alex Jaffray de Start-Rec, par exemple. On travaille par mails, WhatsApp, téléphone, toujours en temps réel. L’ancien modèle, avec des films qui doivent être présentés au board, est incompatible avec notre rythme : obtenir un rendez-vous avec le board prend normalement deux mois. Chez nous, l’idée doit avancer immédiatement.
Publicis a été élue meilleure agence du monde grâce à Orange, Renault et Axa. Avec Renault, cela fait cinq ans que c’est à haute intensité. L’année dernière, nous avons gagné 154 prix internationaux, cette année 121, l’année d’avant 84, et encore avant 35 puis 5. Marco, c’est un collègue-copain pour la vie. Marcelo Vergara (Worldwide Creative Director Renault chez Publicis Conseil, NDLR) fait quasiment tous les tournages. Les gens de l’extérieur ne réalisent pas le niveau d’exigence et de charge de travail : c’est excessivement chronophage. Accepter ou refuser un film, c’est prendre des risques. Le film Mégane avec les chevaux, par exemple, n’aurait jamais été validé par le Renault d’avant. Le pré-test disait de ne pas le faire. J’ai désobéi, nous l’avons fait, et les post-tests étaient extraordinaires. C’est cela, la relation annonceur-agence que nous avons construite : une confiance totale, une intensité permanente et une obsession commune de ne jamais laisser passer une bonne idée.
Rétrospectivement, à quel point le marketing et la communication ont été décisifs selon vous dans la transformation réussie de Renault ces cinq dernières années ?
A.B. : D’abord, les baromètres d’image : par exemple, la marque préférée des Français (Posternak/ IFOP). Nous n’étions même pas dans le top 50 et nous sommes revenus dans le top 15. L’écart avec Peugeot était énorme ; aujourd’hui, il est à zéro, et dans l’avant-dernière vague, nous étions même devant. Ce sont des mesures officielles, comme la matrice Kantar.
Nous regardons aussi nos post-tests publicitaires, qui sont historisés. Il y a un indicateur clé : en quoi la publicité améliore l’image ou transforme la perception de la marque. Entre 2020 et aujourd’hui, l’écart entre notre film le plus faible d’avant et notre film le plus performant maintenant est de 22 points sur 100. Nous avons gagné 16 points en moyenne. C’est colossal. Nous avons aussi des études éducatives, des suivis internes, et tout converge.
Quand Luca de Meo est parti chez Kering, tous les journalistes ont spontanément parlé de la transformation marketing de Renault. C’est très révélateur : cela veut dire que ce que nous avons fait est visible, identifié et reconnu comme un pilier central de la reconstruction. Ce n’est pas mon travail seul : c’est le travail de toute l’équipe marketing Renault. Nous avons remis la création devant, nous avons remis la marque au centre, nous avons reconstruit l’image, la désirabilité et la fierté. Rétrospectivement, le marketing et la communication ont été absolument décisifs dans la transformation de Renault.
La Renaulution est-elle achevée ? Est-ce que la marque entre désormais dans une nouvelle ère de sa communication ? À quelles transformations peut-on s’attendre ?
A.B. : La Renaulution n’est pas achevée. J’ai toujours dit qu’il fallait entre cinq et dix ans pour reconstruire une marque. Il se trouve qu’en cinq ans, nous avons déjà fait une bonne partie du chemin, mais si nous voulons que cette transformation tienne dans le temps, il faut la pérenniser. Et pour cela, il faut faire dix ans, cent fois. Le problème des marques latines, dans l’automobile comme ailleurs, c’est qu’elles n’arrivent pas à aligner deux plans produits impeccables consécutifs. La force de Volkswagen, à la grande époque, c’est qu’ils ont aligné plusieurs plans produits d’affilée avec un marketing irréprochable.
Un plan produit, cela veut dire : vous sortez la Clio et vous allez jusqu’à son renouvellement. Depuis que je suis arrivé, j’ai lancé toutes les Renault, j’ai assuré leur midlife, et j’ai lancé leurs remplaçantes. La première mission est réussie. Maintenant, ce sont les successeurs qu’il va falloir lancer impeccablement. Si vous réussissez deux cycles de vie d’affilée, la valeur de marque devient très élevée. C’est ce que fait très bien Apple : ils en sont à cinq générations d’Apple Watch, je ne sais plus combien d’iPad, et c’est toujours impeccable. La robustesse d’une marque, c’est la consistance dans la durée.
Il y aura donc une suite de la Renaulution, on prépare la phase 2. On lui donnera sans doute un autre nom – on y travaille déjà – mais dans le fond, c’est la même histoire qui continue. Ce n’est surtout pas terminé. Le jour où c’est terminé, c’est très mauvais signe. Pour moi, cela voudrait dire qu’il est temps de partir à la retraite. Pour ce qui est des transformations à venir, je laisserai mon patron les annoncer en mars prochain. Je mettrai en scène ce qu’il dira, mais la dynamique reste la même : maintenir le niveau, garder la cohérence et avancer avec la même intensité.
