Un changement d'échelle.
L’essentiel
— Le Slip Français a engagé une transformation structurelle de son modèle face à l’érosion de ses ventes (-10% par an avant transformation) passant d’une marque-cadeau premium à une marque d’équipement accessible grâce à une division par deux de ses prix.
— Malgré ce contexte de crise, la marque a réinvesti en publicité TV, pilotant son investissement spot par spot, au service de la conversion et de la croissance.
— La stratégie repose sur un pilotage data-driven en test and learn, avec une mesure fine de l’incrémental et des arbitrages média ajustés en continu.
— Cette trajectoire illustre comment les marques françaises peuvent concilier désirabilité, accessibilité et performance dans un contexte économique contraint.
Le Slip Français ne s’est pas contenté d’une mue cosmétique. En divisant ses prix, en repensant son modèle industriel et en réinvestissant massivement la télévision comme levier de croissance, la marque fondée par Guillaume Gibault a engagé une transformation structurelle, récompensée par un prix d’argent aux Brand Transformation Awards 2025. Une trajectoire emblématique des arbitrages auxquels sont confrontées de nombreuses marques françaises : concilier désirabilité, accessibilité, performance économique et changement d’échelle dans un contexte de pression sur les marges et de fragmentation des usages médias.
Aux côtés de Serge Njimefo, CEO de Mediaplus (groupe Serviceplan), partenaire de cette relance TV pilotée par la donnée, Guillaume Gibault revient sur les ressorts de cette transformation, les choix parfois risqués qu’elle implique, et la manière dont création, média et exécution opérationnelle ont été alignés pour générer un impact business mesurable.
Une conversation au long cours sur ce que signifie, concrètement, transformer une marque aujourd’hui – au-delà des discours, dans la réalité des arbitrages économiques et des résultats.
Comment la rencontre s’est opérée entre vous ?
Guillaume Gibault : La rencontre s’est faite par l’intermédiaire d’un contact commun. Un grand monsieur de la publicité télé avec qui j’avais déjà travaillé en 2017. Je l’ai rappelé en lui demandant qui étaient aujourd’hui les bons acteurs en télévision. C’était il y a environ dix-huit mois. À ce moment-là, nous avions déjà lancé la “Révolution”, notre changement de prix, et nous envisagions de revenir en télévision. J’avais l’intuition qu’en rendant le produit plus accessible, avec une marque déjà bien installée et une cible cœur autour des 40-45 ans, la télévision redevenait un levier pertinent.
En revanche, il fallait la bonne création et le bon achat média, car ce sont eux qui font la performance. Lors de ce premier échange, ils ont immédiatement compris notre enjeu. Je leur ai montré les contenus que nous avions dans les cartons, avec l’idée de décliner nos meilleures créations issues des réseaux sociaux dans un format TV le plus court possible, pour optimiser la performance économique tout en gardant l’impact.
Serge Njimefo : Comme le dit un proverbe africain : « Le vieux voit assis ce que le jeune ne voit pas debout. » Ce contact avait une grande expérience du marché et a identifié une convergence évidente entre les enjeux du Slip Français et notre approche. Lorsque nous avons rencontré Guillaume, nous devions comprendre parfaitement l’objectif poursuivi.
La télévision n’est pas un média que l’on active pour les mêmes raisons selon les marques : il peut s’agir d’image, de business, de changement d’échelle. Dans le cas du Slip Français, il y avait clairement un objectif de volume, de conversion immédiate et de montée en puissance. Cela suppose une exigence forte sur le retour sur investissement et une exécution très rigoureuse. Dès les premiers échanges, nous avons posé ce cadre : une relation transparente, un pilotage fin, une logique d’itération permanente, avec un dialogue constant entre les équipes. C’est cette compréhension partagée des objectifs et de la méthode qui a structuré la collaboration dès le départ.
Qu’est-ce que cela change fondamentalement de devenir annonceur TV ? Ce n’est pas anodin.
G.G. : Devenir annonceur TV change beaucoup de choses en termes de performance économique. C’est un vrai levier. Léa Marie, notre directrice générale, pilote cela très finement. Nous achetons spot à spot, avec un niveau d’exigence très élevé. Nous ne sommes pas un annonceur classique : chaque arbitrage est analysé de près, dans une logique très opérationnelle de performance.
Il y a aussi une dimension plus intangible. L’effet “vu à la télé” reste très puissant en matière de notoriété, de réassurance et de crédibilité, malgré l’évolution des usages vers les réseaux sociaux. Concrètement, cela se traduit par une forte croissance de nouveaux clients et une amélioration de l’ensemble de nos indicateurs. La télévision agit comme un véritable aspirateur à trafic, à notoriété et à confiance, qui irrigue aussi nos autres canaux, du CRM aux réseaux sociaux.
Justement, avec le recul, pensez-vous qu’il aurait fallu le faire avant ?
G.G. : Nous n’étions pas assez mûrs. Ni financièrement, car il y a un ticket d’entrée réel, avec un plancher qui démarre autour de 50 000 euros, ni sur le message, ni sur la création, ni même sur la connaissance fine de notre client. Si nous avions tenté l’expérience plus tôt, cela aurait été risqué. Nous aurions pu prendre de mauvaises décisions et peut-être abandonner trop vite, faute de résultats suffisamment solides.
Il y avait aussi des sujets très opérationnels à régler. Il fallait être capable d’absorber la demande, d’avoir le stock, d’assurer la livraison, de tenir la promesse dans la vraie vie derrière la communication. Notre évolution n’était pas suffisamment aboutie à l’époque. Aujourd’hui, avec la transformation industrielle, la baisse des prix et une meilleure maîtrise de notre modèle, nous étions enfin prêts à passer à cette échelle.
Lorsque Mediaplus a été sollicitée, quel diagnostic stratégique avez-vous posé sur la marque et son potentiel de transformation ? Quels étaient, selon vous, les vrais leviers de création de valeur ?
S.N. : Quand nous avons été sollicités, la priorité a été de clarifier l’objectif. La télévision ne s’active pas de la même manière selon que l’enjeu est l’image, le business ou un changement d’échelle. C’est un média qui suppose un ticket d’entrée important et donc une ambition claire. Dans le cas du Slip Français, l’objectif était explicitement de changer d’échelle, d’amplifier les volumes de vente et de générer de la conversion immédiate sur le site, avec une exigence très forte sur le retour sur investissement, d’autant plus que la marque avait consenti un effort majeur en divisant ses prix par deux.
Dans ce contexte, chaque euro investi comptait. Nous ne pouvions pas nous permettre d’échouer, seulement d’apprendre. Cela a conduit à mettre en place une exécution très rigoureuse, presque chirurgicale, avec une transparence totale dans le pilotage et le partage des indicateurs. Le levier de création de valeur réside dans cette capacité à croiser l’intelligence média et les remontées business, à itérer en continu et à ajuster finement l’exécution, bien au-delà d’un simple achat d’espace.
Qu’est-ce qui a rendu cette transformation incontournable pour Le Slip Français : un enjeu de modèle économique, de désirabilité de marque, de performance commerciale, ou un alignement stratégique face à l’évolution du secteur et de la consommation responsable ?
G.G. : Cette transformation est devenue incontournable parce que notre modèle économique arrivait à bout de souffle. Pendant quinze ans, nous avons tenu la promesse du fabriqué en France en montant progressivement les prix, faute de solution industrielle plus efficace. À 40 euros le sous-vêtement, nous avions atteint un plafond de verre : nous étions devenus une marque de cadeau, pas une marque d’équipement, avec des volumes qui commençaient à baisser et une capacité limitée à faire croître durablement le chiffre d’affaires.
Nous avons donc dû faire un choix stratégique : soit rester une marque premium de niche, soit devenir une marque d’équipement accessible, tout en conservant une forte désirabilité. L’objectif était d’aligner nos prix avec ceux des autres acteurs du marché, comme Calvin Klein, Dim ou d’autres marques comparables. La transformation industrielle nous a permis de baisser les prix et d’ouvrir ce nouveau modèle. À partir de là, il était nécessaire de diffuser ce message à grande échelle, en combinant le web, la grande distribution et la télévision, pour accompagner ce changement de positionnement et soutenir la croissance.
Quels étaient les objectifs prioritaires fixés au départ et comment avez-vous structuré la mesure de la performance pour piloter la transformation dans la durée ?
G.G. : Dès le départ, nous avons travaillé dans une logique de test and learn. Nous avons commencé par tester quelques chaînes, notamment M6, avec un premier calibrage simple pour mesurer l’impact réel de la télévision. Nous avons fait le choix de nous appuyer sur nos propres données internes plutôt que sur des outils de tracking complexes : nous suivons très précisément le trafic et le taux de conversion de notre site à l’heure. Pour chaque spot diffusé, nous partagions avec Mediaplus le chiffre d’affaires incrémental sur le créneau concerné, ce qui nous permettait d’identifier très concrètement ce qui fonctionnait et ce qui fonctionnait moins bien, et d’arbitrer l’achat média en conséquence.
Progressivement, nous avons affiné les choix de chaînes, de créneaux et de programmes, en testant différents environnements, de l’info au divertissement, en passant par le sport. Certains tests ont moins bien fonctionné, comme Qui veut être mon associé sur M6, dont l’audience est plus jeune que notre cœur de cible. À l’inverse, nous avons pris des paris sur des environnements plus affinitaires, notamment autour du sport et des Jeux olympiques sur France Télévisions. En parallèle, nous avons adapté notre meilleure création issue des réseaux sociaux aux codes de la télévision, avec un format court, un logo présent tout au long du spot et un call to action clair. La performance est pilotée chaque semaine dans un échange très factuel avec l’agence, ce qui nous permet d’ajuster en continu.
S.N. : Notre objectif prioritaire a été de construire un dispositif de test solide et mesurable, en partant d’un périmètre volontairement progressif. Il a aussi fallu embarquer les partenaires médias dès le départ, en leur donnant de la visibilité sur le potentiel de développement de la marque et sur une logique de partenariat durable. À partir des premiers résultats, nous avons pu identifier les leviers les plus performants, itérer rapidement et commencer à changer d’échelle, avec une approche très ouverte sur les arbitrages entre chaînes, contextes de diffusion et créations.
Un point central a été la qualité de l’exécution. Même dans un univers de plus en plus automatisé, l’analyse quotidienne, la lecture fine des signaux business et la capacité à prendre des risques éclairés restent déterminantes. La création a également été ajustée à la grammaire télé pour maximiser l’efficacité. Enfin, la transparence totale avec les équipes du Slip Français, le partage continu des données et l’intelligence collective ont permis de sécuriser la montée en puissance et de piloter la transformation dans la durée.
Comment avez-vous vécu cette montée en puissance des logiques de pilotage, d’optimisation et de rationalisation, dans une marque construite à l’origine sur l’intuition entrepreneuriale et la culture produit ?
G.G. : Nous avons vécu cette montée en puissance de manière assez naturelle, dans la continuité de l’ADN de la boîte. La décision reste très intuitive au départ, construite sur notre connaissance des clients et notre vision entrepreneuriale. Ensuite, Léa pilote au quotidien, elle arbitre avec l’agence, elle teste, elle ajuste, et ces intuitions sont confortées par des données très chiffrées. Nous avons toujours été une entreprise de croissance, habituée à gérer des montées rapides de budget, à prendre des décisions vite, comme nous le faisons déjà en production, où nous fabriquons environ 3 500 slips par jour et où nous savons ajuster très rapidement.
Cela crée une dynamique assez grisante. Nous aimons cette capacité à passer vite de l’intuition à l’exécution, puis à la mesure. Nous avons une culture très entrepreneuriale, très offensive dans la prise de décision. Je pense que, côté Mediaplus, nous sommes un petit client, mais un client très engagé, très exigeant. Nous prenons du plaisir à tester, à voir les premiers signaux de succès, à pousser les curseurs. C’est une relation très fluide, très directe, presque de partenariat, où les idées circulent vite, y compris sur des optimisations très concrètes, comme le fait d’ajuster un film existant plutôt que d’en produire un nouveau, avec un impact économique immédiat.
Comment avez-vous fait évoluer la stratégie média pour accompagner une marque historiquement très incarnée, très narrative, vers un modèle plus scalable et piloté par la donnée, sans diluer son identité ?
S.N. : Nous n’avons jamais opposé narration et performance. L’enjeu était d’articuler l’identité de marque avec une logique plus scalable et plus pilotée par la donnée. Nous avons adopté une approche très pragmatique et agnostique : tester, mesurer, arbitrer, à la fois sur le média et sur la création. Il ne s’agissait pas de reprendre mécaniquement un film social pour la télévision, mais d’adapter la grammaire créative au contexte de diffusion afin de préserver la pertinence du message tout en gagnant en efficacité à grande échelle.
Quelles décisions ont été les plus difficiles à prendre dans cette transformation ?
G.G. : La décision la plus difficile a été de démarrer. Le premier ticket d’entrée était quand même autour de 50 000 à 60 000 euros, ce qui n’est pas du tout notre niveau habituel de test. D’ordinaire, nos tickets sont plutôt un zéro en dessous. Il a donc fallu accepter de prendre ce risque, de s’engager sur un montant inhabituel pour nous, et, sans mauvais jeu de mots, un peu serrer les fesses au moment de lancer le dispositif.
Ensuite, la logique est devenue très incrémentale, mais aujourd’hui nous commençons à arriver sur des budgets plus significatifs. Là aussi, cela reste engageant. Quand Léa engage des budgets importants, notamment autour de dispositifs comme les Jeux olympiques, il y a forcément une part d’adrénaline. Nous avons aujourd’hui davantage de recul, plus de données, plus de confiance dans le modèle, mais nous continuons à faire des choix offensifs. Cela reste une transformation qui demande d’assumer un certain niveau de risque, même lorsque la mécanique commence à être bien maîtrisée.
Qu’est-ce que cette transformation dit, selon vous, de l’évolution du rôle des marques françaises dans un contexte économique plus contraint, de pression sur les marges et de fragmentation des audiences ? Et quels enseignements pourraient être utiles à d’autres annonceurs engagés dans des trajectoires similaires ?
S.N. : Je pense que même dans un contexte économique compliqué, il y a toujours des opportunités. Le cas du Slip Français montre bien comment une marque peut saisir ces opportunités, à condition d’être lucide sur l’enjeu qu’elle veut adresser et humble dans la manière dont elle construit sa trajectoire. Cela oblige à simplifier la lecture de l’écosystème, à ne pas chercher à être dispendieux pour être efficace, mais à bien s’entourer, à travailler avec des partenaires dont c’est le métier et à accepter une logique de test et d’itération permanente. L’enjeu, c’est l’implication des équipes, l’accompagnement et l’intelligence collective que nous pouvons mettre en place.
La fragmentation des usages ne doit pas être vue uniquement comme une contrainte. La consommation des médias se fragmente, mais il y a aussi une forme de consolidation de l’écosystème. Cela crée des opportunités pour des marques capables de travailler avec exigence et rigueur. À condition d’avoir les bons partenaires et la bonne méthode, des marques françaises peuvent continuer à exister, à se développer et à créer de la valeur. Les résultats du Slip Français montrent que cela fonctionne lorsque la stratégie, l’exécution et la relation de travail sont alignées.
G.G. : Je pense que, dans le contexte économique et politique actuel, la PME française est un élément qui rassure. Une entreprise que nous connaissons, avec un produit de qualité, qui fait bien son métier, cela apporte de la confiance. Quand une marque prend la parole de façon claire, sincère et assumée, il y a un écho immédiat. Nous l’avons vu avec des exemples comme Duralex lors de sa levée de fonds, et nous le vivons aussi au Slip Français. Les Français cherchent aujourd’hui des choses positives et rassurantes.
Nous avons tous beaucoup investi les réseaux sociaux, avec des formats toujours plus courts, dans un flux de contenus où il devient difficile d’émerger et de construire de la préférence. La télévision reste un média qui rassemble et qui permet de proposer un autre type de récit, plus fédérateur. En 2025, nous avons recruté plus de 200 000 nouveaux clients, et environ la moitié sont venus parce qu’ils nous ont vus à la télévision. Je suis convaincu qu’une bonne idée, combinée à un bon achat média, permet de créer de la valeur sans opposer dogmatiquement les canaux. C’est aussi pour cela que je porte un projet qui s’appelle Impossible n’est pas français, avec l’idée de faire exister à la télévision une sorte de C’est pas sorcier version 2026, pour aller montrer les entreprises françaises, leurs savoir-faire, leur capacité à faire des choses remarquables, et contribuer à réconcilier les Français avec leurs entreprises.
