La simplicité appliquée au marketing.
L’essentiel
— Face à la surenchère de complexité — outils, IA, process — l’enjeu n’est pas de ralentir, mais de simplifier : la complexité n’a aucune valeur en soi.
— La simplicité est aussi un levier business : les marques jugées les plus simples surperforment nettement le marché, fidélisent davantage et peuvent même faire accepter des prix plus élevés.
— LEGO, Southwest Airlines ou Costco montrent qu’une stratégie de simplification — moins de références, moins de modèles, moins d’options — peut devenir un avantage compétitif durable.
— Côté marketing, cette sobriété passe par cinq principes : mieux contraindre les budgets et les délais, revenir aux objectifs essentiels, raccourcir les circuits de décision et surtout simplifier avant d’automatiser.
Nous sommes ravis de retrouver Jérémy Lacoste, contributeur sur la Réclame. Jérémy est directeur général France de l’agence Eskimoz. C’est un expert du marketing digital, des martech et de la publicité en ligne. Il a pour grande qualité de partager chaque semaine ses analyses et observations, que ce soit sur LinkedIn, dans son podcast Icebreaker, en tant qu’enseignant ou dans ses tribunes sur la Réclame.
« Dans un monde qui accélère, on doit accélérer aussi. Certains veulent faire rouler la France à 50 km/h, d’autres à 80. Moi, je veux qu’elle fonce à 140. » a tweeté Gabriel Attal récemment. C’est bien simple, aujourd’hui, tout est mis à la sauce « maxxing ». Du plus et en XXL.
On doit faire plus avec moins ; cracher des tokens à gogo pour écrire un e-mail ; montrer des architectures avec loops et multi-agents ; avoir des workflows marketing longs comme le bras… sinon on passe à côté du sens de l’Histoire.
Je vais l’écrire comme je le pense : il est urgent non pas de ralentir. Mais de SIMPLIFIER.
Il n’y a aucune valeur intrinsèque dans la complexité. Ni dans le fait d’avoir construit une usine à gaz marketing. Jamais.
Le mantra du fondateur de Telegram me paraît être le bon.
On se rappelle tous de la célèbre campagne de Volkswagen « Think Small » de 1959 : le constructeur prend le contre-pied d’une industrie qui porte au pinacle le rutilant en lançant sa petite Coccinelle. Perdue au milieu d’une page vide.
Et d’un coup la surenchère marketing des campagnes automobiles devient désuète. Tout est dit. Small is beautiful.
Et less is more.
I. La simplicité se traduit en euros
Alors posons le contexte : pourquoi ne pas en faire un nouveau KPI interne ? Intégrer un score de simplicité dans les dispositifs déployés, produits livrés, mécaniques appréhendées ? J’en fais déjà des rêves bien heureux.
À l’échelle des marques, cet index existe déjà. C’est le Global Brand Simplicity de Siegel+Gale.
Il évalue à l’échelle du secteur et des marques à quel point l’expérience proposée est simple. Avec une idée forte que je fais mienne aussi : la simplicité, ce n’est pas qu’une question d’image, c’est aussi et avant tout un multiplicateur de revenu incroyable.
Avec trois chiffres clés :
1. Les marques perçues comme simples par l’index ont fait x7 par rapport à leur indice boursier depuis 2009.
2. 2/3 des consommateurs sont prêts à payer plus cher pour un service plus simple.
3. Les marques qui échouent à simplifier leur expérience ont laissé sur la table 86 milliards de dollars.
Pourquoi faire compliqué quand on peut faire simple alors ? C’est le nouveau moat… là où bizarrement nous avons tendance à survaloriser socialement et professionnellement toutes les formes d’aridité.
Sans surprise dans le haut du classement, nous avons des marques comme Aldi, Lidl, Google. Et tout en bas des AXA, Allianz ou Ryanair. D’ailleurs pour ce dernier, c’est assez ironique : autant la simplicité opérationnelle est là (avion unique, pas de fioritures), autant l’enchevêtrement des milliers d’options possibles rend l’expérience compliquée.
Et honnêtement, pour qui lit un peu de littérature scientifique sur le marketing, cela reste un truisme.
Qu’on oublie pourtant.
C’est un biais psychologique : la facilité de traitement d’une information est souvent confondue avec un signal de préférence. C’est pour cette raison qu’une landing page claire, qu’un claim limpide auront toujours plus d’impact qu’une campagne qui se veut « exhaustive ».
Et qu’un Google avec sa page d’accueil quasi vierge a facilement damé le pion de Yahoo qui proposait une expérience avec des modules de partout.
II. La preuve par l’exemple
Avec la croissance, c’est évidemment une gageure de garder cette promesse de marque. Tant la tentation de diversification, d’empilement de produits, de dette technique et organisationnelle est forte. Et c’est presque une pente glissante naturellement.
Seulement il n’y a pas de fatalité. 3 exemples connus :
1. LEGO : l’entreprise frôle la faillite en 2003-2004 avec 300 millions de pertes. Le nouveau CEO propose de revenir à l’essentiel en rationalisant à la fois le nombre de pièces disponibles (divisé par 2) et le nombre de modèles. Et pousse la logique de licence. Objectif : aller chercher la standardisation et les économies d’échelle. Un pari réussi puisque Lego est le groupe n°1 dans sa verticale.
2. Southwest Airlines : la compagnie a fait le choix de n’exploiter qu’un seul modèle d’avion pour optimiser la formation de ses pilotes, de son équipage, sa maintenance et la gestion des pièces détachées. Quitte évidemment à créer de la dépendance. Un modèle qu’ont répliqué Ryanair et Easyjet.
3. Costco : 4 000 produits, pas un de plus. Un système d’abonnement simple. Et un carton en termes de croissance.
Evidemment, j’aurais pu citer Tesla, Apple, etc., dont la simplicité et l’épure font office de doctrine de groupe. Même si pour la compagnie à la Pomme, je trouve que le narratif s’effrite : autant le design correspond toujours à cette doctrine évidemment, autant l’approche tarifaire avec des add-ons à tout va depuis quelque temps contredit précisément cette réalité.
Mais le narratif est ici plus fort que le réel. Cela montre la force du marketing de l’entreprise.
III- Pour une équipe marketing, comment le mettre en place ?
Il y a 5 actions qui me paraissent essentielles pour arriver à cette sobriété :
1. Comprimer le budget : non pas forcément baisser les budgets, mais avoir une gestion rigoureuse de la dépense et des investissements. Sans entraver la capacité de tester ou d’innover. Mais cela implique de choisir ses batailles. Élaguer. Et aller à l’essentiel.
McKinsey parle d’approche zero-based budgeting : on opère à l’os. C’est souvent une bonne façon d’aller chercher la scalabilité. Cela oblige à penser en template, en réplication.
Post Covid, nous avons vu des entreprises trop financées qui ont surtout gaspillé les fonds à disposition.
2. Comprimer les échéances : il ne s’agit pas de trop tirer sur la corde. Mais d’avoir des deadlines claires et partagées et surtout de s’y tenir. C’est ce que l’on appelle le timeboxing. Ce n’est pas grave grave si le produit n’est pas pixel perfect. Pas de souci pour décaler certaines features dans un lot 2.
L’essentiel, c’est de coller au time to market. Et de créer une capacité de delivery robuste. Sinon, c’est la loi de Parkinson qui pilote le département : tout travail s’étend pour occuper tout le temps qui lui est affecté
3. Revenir aux principes premiers : cela suppose d’avoir une vision précise sur l’objectif à atteindre et ne pas se laisser disperser par des quêtes secondaires. Et cela s’exprime sur plein de pans de l’organisation : un stack d’outils boursouflée où l’on en utilise à peine 30 % ; des process sur des process pour faire plaisir à X ou Y ; adresser la dernière lubie du CEO car son ami lui a parlé de ça ; reproduire en 4e vitesse ce qu’a fait le concurrent lundi dernier, etc., etc.
Résister aux tentations, c’est sûrement le plus chronophage… un peu comme les PM qui passent leur temps à dire « non ».
Steve Jobs le résumait bien en 1997 : se focaliser, c’est dire non, non et non. Non pas pour renoncer, mais pour obliger à choisir, trier.
4. Reduire les canaux de prise de décision : plus il y a de parties prenantes, et plus le risque est d’arriver à une boursoufflure informationnelle. La moyennisation du plus grand nombre tire toujours vers le bas.
Il faut autonomiser chacun dans ses responsabilités, les fameux contributeurs individuels. Et raccourcir les circuits de prise de décision. Accepter l’inconfort de piloter avec 30 % des informations nécessaires.
5. Automatiser en dernier : c’est l’une des recommandations d’Elon Musk dans son modèle qu’il a appelé l’algorithme. Une façon ultra lean de piloter ses entreprises. En gros : il passe tout le protocole de production à la serpe pour ne garder que ce qui n’est pas enlevable. Et automatiser ensuite.
Or, aujourd’hui on fait exactement l’inverse. On pense automatisation avant épuration.
Finalement, pas facile de faire simple, n’est-ce pas ?
