Il en va de la survie des directions marketing.
Nous sommes ravis de retrouver Jérémy Lacoste, contributeur sur la Réclame. Jérémy est directeur général France de l’agence Eskimoz. C’est un expert du marketing digital, des martech et de la publicité en ligne. Il a pour grande qualité de partager chaque semaine ses analyses et observations, que ce soit sur LinkedIn, dans son podcast Icebreaker, en tant qu’enseignant ou dans ses tribunes sur la Réclame.
L’essentiel
— Un changement de paradigme : historiquement isolés des enjeux publicitaires, les CFO et CRO s’invitent désormais dans les briefs marketing.
— La fin des « vanity metrics » : le décalage entre des campagnes aux impressions records et un chiffre d’affaires en baisse n’est plus tolérable. Le marketing doit abandonner son « illettrisme financier » pour aligner ses KPI sur le P&L de l’entreprise.
— Le nouveau contrat de confiance : pour crédibiliser sa fonction, le CMO doit adopter une règle d’or. « Pas de budget sans projection de performance ». Cela passe par une data partagée, des outils communs et une vision claire de la Life Time Value.
— Le risque du « tout comptable » : si le marketing doit parler la langue de la finance pour rester audible, il ne doit pas s’y enfermer. L’exemple de Nike rappelle que sacrifier le branding sur l’autel de la performance pure peut briser la croissance à long terme.
Depuis quelques mois, j’observe un changement dans mes interlocuteurs réguliers. Là où historiquement je parlais essentiellement à des CMO, VP Marketing, etc., de plus en plus entrent dans la danse : les CFO / CRO. Des fonctions qui se tenaient jusqu’ici éloignées des problématiques publicitaires pour se concentrer sur le revenu.
Oui mais voilà justement : le marketing est non seulement affaire de gros sous, mais est désormais à l’avant-poste de la croissance. Ce sentiment, Gary Vaynerchuk l’éprouve aussi en partageant récemment une anecdote vécue : l’agence se gargarise de la performance de ses campagnes en termes d’impressions et de visibilité. Alors que l’annonceur voit son chiffre d’affaires s’effondrer. Hiatus absolu. On a tous connu cette scène. Pour autant, combien sommes-nous à encore nous raccrocher aux branches de nos KPI marketing parfois mal dégrossis quand le P&L indique l’exact opposé ? Réflexe de survie. Tentative de rationalisation. Illettrisme financier.
À terme, c’est en tout cas intenable et on voit déjà apparaître çà et là des fêlures. Il n’est pas anodin que la finance aujourd’hui vampirise de plus en plus le marketing. Liz Yoselowitz, Global CMO de Brainlabs le résume très bien : « Le brief arrive par le marketing, mais le vrai décideur dans la salle, c’est souvent la finance. » D’ailleurs, bien souvent, cette dernière intervient même en amont, dans le balisage des briefs et leur cadrage. Pour une raison simple : c’est le projet qui fait le budget. Et non l’inverse paradoxalement.
D’ailleurs, je note une nette amélioration de la compréhension de fonction marketing chez les CFO. Là où il y a encore 2 ans, notre métier était uniquement vu sous le seul prisme d’un centre de coût – c’est encore vrai dans certaines organisations – ce n’est plus le paradigme dominant. Je sais pertinemment que beaucoup de CMO ont encore ce sentiment qui peut parfois refléter aussi leur échec à valoriser correctement leurs actions. Un signe qui ne trompe pas : même en temps de crise comme aujourd’hui, les budgets marketing ne sont pas à la découpe. Ils progressent de plus de 7% ! Encore faut-il qu’ils soient évidemment corrélés avec des objectifs de croissance réalistes.
Car il y a urgence à aller vers un aggiornamento collectif. Aujourd’hui, 2/3 des CMO déclarent subir une pression forte de la finance. Soit +11 points en 1 an. Mais soyons magnanimes : quel département aujourd’hui peut se targuer d’avoir les coudées financières franches ? L’automatisme est connu (et mortifère) : dès que ça tangue, les entreprises redeviennent très vigilantes sur leur structure de coût et leurs dispositifs marketing. Alors même que toute la littérature rappelle que c’est précisément pendant ces périodes qu’il ne faut pas ralentir les efforts de communication. J’en ai déjà parlé ici chez la Réclame.
Pour autant, je reste persuadé qu’il faut aussi battre sa coulpe côté marketing. On peut certes continuer à pérorer sur une finance déracinée qui pense que comme c’est écrit dans un Excel, alors c’est forcément la réalité. Mais on peut aussi faire notre auto-critique, en admettant que collectivement, nous avons plus investi la publicité, le produit au détriment des cordons de la bourse. Dans C-Level, le C est important. Résultat, seulement 1/5 des CMO estime avoir les données suffisantes pour bien piloter leurs actions marketing. À qui la faute ? Le même quota se dit d’ailleurs en accord avec les métriques budgétaires. Heureux hasard, non ?
3 actions qui vont dans le sens d’un rapprochement CMO / CFO :
1. Rendre les projections obligatoires
Combien de plans marketing restent étonnamment flous sur leur prévision de performance. On aborde la question budgétaire, les moyens mis en place, la stratégie suivie. Mais quand vient le moment de se mouiller un peu sur une espérance de résultat… silence radio. C’est vrai chez l’annonceur, c’est vrai aussi (en partie) en agence.
Évidemment que personne n’aime être pris à défaut. Et que le marketing reste une science hautement empirique qui comporte son lot d’incertitudes. Mais le job d’un C-Level est justement d’être en capacité de prendre des (bonnes) décisions en situation d’asymétrie informationnelle.
Ma recommandation : adopter une règle simple. Pas de budget sans projection de performance. Avec toutes les hypothèses que cela doit comporter.
« On est passé d’un objectif de croissance à tout prix à l’efficacité du capital. Le marketing est évalué comme un levier financier. » Ryan Mason, Président & COO, Markacy.
2. S’outiller
La finance et le marketing ont quand même en commun d’être deux champs disposant de quantités de données accessibles. En revanche, si le 1er a une approche quasi monacale sur le sujet, il n’est pas rare que le second fasse quelques entorses sur la data quality ou sa valorisation.
Le doigt mouillé reste encore une méthode très largement répandue. Et si les indicateurs ne vont pas dans le bon sens, tant pis, on casse le thermomètre.
Ma recommandation : pour apporter un peu de sérénité, il faut non seulement aligner les KPI de succès, les outils avec la finance, mais surtout avoir une méthodologie de projection de performance commune.
Modéliser une life time value, cela nécessite des conventions partagées, une méthode de calcul unique, une compréhension très fine du cycle de vie client.
Et aujourd’hui, force est de constater que nous en sommes loin, même si la prise de conscience semble unanime : « Démontrer l’impact sur les résultats financiers est le défi n°1 des CMO en 2025. » d’après le CMO Survey.
3. Aligner rémunération et performance
Ce sont les plateformes d’affiliation et les agences à la performance qui ont ouvert la voie il y a quelques années. Aujourd’hui, de plus en plus de prestataires basculent sur un modèle de rémunération à la performance, là où historiquement on vendait du jour / homme ou du pourcentage média. Même un groupe comme WPP commence à franchir le Rubicon.
Pour les annonceurs, cela a l’extrême avantage d’aligner les intérêts des deux parties. Par expérience, ce modèle est même plébiscité tant que cela ne fonctionne pas trop. Combien d’annonceurs ont voulu renégocier les termes du contrat après des mois records ? Mais c’est de bonne guerre.
Ma recommandation : pour l’interne, j’aurais tendance à aligner les primes de la direction marketing sur des objectifs communs aux sales. Pas sur des gains de notoriété ou sur du NPS… Le marketing reste le jeu de l’influence, mais à la fin des fins, c’est la vente qui prime.
Une fois que j’ai dit tout cela, l’écueil majeur reste évidemment de s’enfermer dans une vision uniquement comptable du marketing. En oubliant les substrats de sa marque, sa communauté, son produit. C’est ce qui a coûté sa croissance à Nike il y a quelques années lorsque la firme a décidé de couper toutes ses actions de branding pour faire de la performance uniquement.
Pour éviter cela et garder un marketing audible, il faut que ce dernier parle la langue de la finance.
