Après le lancement réussi, le défi de la pérennité.
L’essentiel
– Un lancement porté par trois leviers : le momentum bien-être, la puissance communautaire de Squeezie et une exécution retail solide expliquent les 23 millions d’euros de chiffre d’affaires générés en moins d’un an.
– Un ancrage retail au-delà du buzz : malgré des ruptures initiales, la marque a renforcé son outil industriel pour sécuriser ses taux de service et confirmer son installation durable en rayon.
– Un positionnement pensé contre le soda : recette plus accessible que les kombuchas du circuit bio, prix aligné sur le marché et packaging distinctif visent à installer Ciao comme alternative FMCG crédible, au-delà de l’effet Squeezie.
– Les creator-led brands, nouveau levier de trafic en magasin ? Banger Ventures veut structurer un playbook entre créateurs et enseignes, dans un contexte où la grande distribution cherche à attirer les jeunes générations.
En moins d’un an, Ciao Kombucha s’est hissée parmi les lancements les plus commentés de la grande distribution. 23 millions d’euros de chiffre d’affaires (Circana), dans un marché du kombucha qui pesait 6 millions d’euros en 2024, et une présence déjà remarquée dans le Top 5 des meilleures innovations 2025 (NielsenIQ) : la marque co-créée par le youtubeur Squeezie (de son vrai nom Lucas Adrien Hauchard) et Banger Ventures a réussi là où peu d’initiatives portées par des créateurs avaient percé en France – après Mister V et ses pizzas surgelées Delamama et avant Joyca et ses glaces Picard aux goûts insolites. Au-delà de l’effet communauté, c’est toute la mécanique retail qui intrigue.
Derrière ce démarrage éclair, Cyrille Jacques, co-créateur de Ciao Kombucha et CEO de Banger Ventures (et précédemment fondateur de la marque de chocolats Carré Suisse), revendique une ambition plus structurelle : transformer la puissance d’audience en marque FMCG durable. Positionnement face aux sodas, tensions logistiques, rapport aux enseignes, dépendance au créateur… Il détaille les coulisses d’un modèle qui entend dépasser le simple « drop marketing » pour installer une nouvelle génération de marques en grande distribution.
Ciao Kombucha revendique 8,9 millions d’euros de chiffre d’affaires en six mois et près de 3 millions de bouteilles vendues( circana). Quels ont été, selon vous, les trois leviers décisifs de ce démarrage ?
C.J. : I y a d’abord un momentum au niveau de la consommation et des attentes globales des consommateurs en grande distribution. Ils cherchent des produits plus sains, moins sucrés, meilleurs pour leur santé, et certainement des alternatives aux marques agroalimentaires traditionnelles. Il y avait déjà une attente de marché vers des produits meilleurs pour la santé.
Ensuite, il y a bien entendu une communauté de fans qui ont un lien exceptionnel avec Squeezie. Dès qu’il a un nouveau projet, il y a eu une réponse hyper enthousiaste de la part de sa communauté. Cela a été un facteur de succès important.
Le troisième élément est opérationnel. Nous avons réussi à faire fonctionner ensemble un créateur de contenu, qui est aussi patron et actionnaire de la marque, avec la grande distribution et toutes les contraintes métiers liées au retail, à la logistique et aux canaux hors domicile. Ce sont des milieux qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble de façon aboutie. Nous avons réussi à mettre en musique ces éléments.
Le classement parmi les meilleures innovations 2025 en grande distribution confirme un ancrage retail rapide. Comment avez-vous négocié et structuré votre entrée en GMS pour transformer une notoriété digitale en performance en rayon ?
C.J. : Nous avons une équipe très complémentaire et expérimentée. La partie visible de l’iceberg, c’est Squeezie, mais derrière il y a des équipes qui travaillent sur le marketing, la communication, le développement produit, la commercialisation, les relations avec les enseignes, la supply et la logistique.
Nous avons été surpris au démarrage. Personne n’avait anticipé un tel succès. Cela aurait été extrêmement présomptueux d’imaginer ce type de résultats après un ou deux mois. Les chiffres sont hallucinants. Il y a eu un engouement incroyable autour du produit.
L’été dernier, nous avons eu des ruptures. Ce n’était pas du tout voulu. Nous ne jouons pas sur la rupture de stock. Nous nous sommes fait surprendre par l’engouement. Nous avons rectifié rapidement en investissant dans notre usine, en recrutant et en augmentant nos moyens de production. Cela nous a permis de rattraper et de livrer avec des taux de service suffisants depuis plusieurs mois.
La marque est fortement associée à l’audience de Squeezie, avec une intégration produit massive dans ses contenus YouTube. Comment avez-vous pensé l’équilibre entre exposition organique, crédibilité produit et construction d’une marque pérenne ?
C.J. : Cela n’a jamais été envisagé comme un drop marketing pour un youtubeur. Nous voulons créer un acteur qui compte dans le rayon boisson et dans le kombucha, voire dans d’autres gammes de produits liquides à terme.
L’idée était d’utiliser la notoriété de Squeezie pour accélérer au départ. Le défi maintenant est de continuer à performer en termes de rotation (meilleur taux de réachat du top 10 de NielsenIQ, à 45,5 %, NDLR). Même au cœur de l’hiver, les ventes restent excellentes. Cela montre que les consommateurs rachètent le produit au-delà de l’effet nouveauté. Ils l’aiment pour son goût et pour ses vertus, pas uniquement parce qu’il est associé à Squeezie.
Le marché du kombucha a explosé, y compris en dehors de nous. Nous avons apporté un coup de projecteur à la catégorie. Maintenant, il faut faire vivre la marque pour elle-même. Nous avons un plan de communication qui reprend certains codes de l’ADN de Squeezie, mais sans qu’il soit présent dans 100 % des prises de parole. Nous voulons durer dans le temps et ne pas être exclusivement associés à lui pendant vingt ans.
Certains parlent d’“audience comme nouvel or noir du retail”. Partagez-vous cette analyse ? Comment éviter que la dépendance à une communauté ne fragilise le modèle à moyen terme ?
C.J. : Je ne sais pas si le terme est bien trouvé et je ne l’utiliserais pas moi-même. Ce qui est certain, c’est qu’il y a un fossé entre les grands groupes agroalimentaires et les nouvelles générations, qui ne se retrouvent plus dans les produits ni dans les façons de communiquer.
Avec les créateurs de contenu, nous arrivons à recréer un lien avec des consommateurs qui ne regardent plus la télévision et ne croient plus les messages marketing traditionnels. Cela permet à une petite marque, sans l’appui d’un grand groupe, d’arriver en magasin et de vendre des millions de bouteilles en quelques mois.
Le défi est maintenant de durer. Pour cela, il y a deux axes. Le premier, c’est être intransigeant sur la qualité du produit. Ce n’est pas un produit de merch. Il mérite sa place en rayon avec ou sans Squeezie. Le second, c’est que la marque prenne progressivement la parole par elle-même pour se détacher de la parole du créateur.
Le kombucha reste un segment encore émergent en France. Comment avez-vous travaillé le positionnement prix, le goût et le packaging pour dépasser l’effet “boisson de créateur” et installer une vraie marque FMCG ?
C.J. : Nous ne nous sommes jamais positionnés comme une marque de kombucha. Nous visions le marché des sodas. L’idée était de proposer une alternative plus saine aux sodas. Le kombucha existant en France venait surtout du réseau bio, avec des goûts très fermentés et peu accessibles. Nous avons travaillé le produit en ajoutant près de 10 % de jus de fruits, contre 2 à 3 % chez beaucoup de concurrents. Cela donne un goût plus accessible. Nous avons aussi choisi des parfums comme pêche ou menthe, plus proches de l’univers soda.
En termes de prix, nous sommes alignés sur la moyenne du marché du kombucha. C’est un produit complexe à produire, fermenté plusieurs semaines, avec des ingrédients coûteux. Nous ne pouvons pas nous aligner sur le prix d’un soda industriel, mais il n’y a pas de surcoût spécifique lié à notre marque.
Pour le packaging, nous avons choisi une bouteille en verre, un bouchon en aluminium recyclable et un design qui reprend des codes de création de contenu, avec une esthétique qui n’est pas celle d’une marque de kombucha traditionnelle.
Le succès rapide peut créer des tensions opérationnelles (pénurie constatée). Comment avez-vous géré la production, la logistique et l’approvisionnement face à une demande aussi forte dès le lancement ?
C.J. : Juste avant le lancement, nous avons subi une grosse coupure d’électricité en Espagne au moment de l’embouteillage (apagón massive en avril 2025, NDLR). C’est un produit qui doit être conservé au frais. Nous avons dû nous débarrasser d’une partie du stock. Cela ne nous a pas permis d’arriver avec des entrepôts pleins.
Le marché du kombucha était faible en France et les enseignes n’y croyaient pas forcément. Nous n’avons donc pas prévu des stocks énormes. Et même si nous l’avions fait, nous n’aurions pas produit les volumes demandés. Nous nous sommes fait surprendre. L’effet de rupture, non voulu, a créé de la FOMO. Nous avons investi dans une nouvelle ligne de production, embauché, doublé notre capacité de stockage et nos flux de transport. Nous sommes arrivés à servir nos clients avec un taux de service suffisant.
Comment analysez-vous la différence entre un succès ponctuel de produit dérivé et la construction d’une “creator-led brand” capable de durer, à l’image d’autres initiatives comme Pizza Delamama ?
C.J. : Le premier marqueur, c’est la durée. Faire beaucoup de ventes la première année est déjà un succès en grande consommation. Être présent en magasin avec des rotations pendant un an est difficile. Le succès se mesurera sur la capacité à faire une très belle année 2026, puis 2027, 2028, et à s’installer durablement en rayon. C’est le seul marqueur de succès pour nous.
Banger Ventures se positionne comme un studio de marques. Quels enseignements tirez-vous de Ciao Kombucha pour vos prochains lancements : sélection des talents, gouvernance, partage de valeur ?
C.J. : Ciao Kombucha a été co-créé par Squeezie et Banger Ventures, qui gère l’aspect opérationnel et distribution. Nous avons d’autres projets en 2026 et 2027, notamment avec McFly et Carlito autour de chips, et d’autres créateurs pour lesquels nous ne pouvons pas encore communiquer.
Si nous voulons répéter ce succès et créer un playbook, il faut maintenir ce niveau d’exécution et de professionnalisme. Notre métier est de faire le traducteur entre les envies, le timing et la communication des créateurs, et les contraintes des enseignes de grande distribution. Nous avons des équipes capables de s’adapter aux deux univers.
Dans un contexte où la grande distribution recherche des innovations capables de générer du trafic, pensez-vous que les marques portées par des créateurs vont devenir une catégorie stratégique à part entière pour les enseignes ?
C.J. : Je pense que les enseignes auraient tort de ne pas regarder ce sujet. Aux États-Unis, on voit des créateurs lancer des marques de grande consommation avec un impact massif, comme MrBeast et ses barres Feastables. C’est une vraie source de revenus.
Les enseignes françaises voient bien que la tendance va dans ce sens. Elles ont besoin de ramener du flux en magasin, notamment des jeunes consommateurs. Dans son plan Carrefour 2030, Alexandre Bompard identifie clairement ces marques comme des relais de croissance. Les discussions que nous avons avec les enseignes montrent que ce sont des sujets qui les intéressent fortement.
