Nous sommes ravis de retrouver Jérémy Lacoste, contributeur sur la Réclame. Jérémy est directeur général France de l’agence Eskimoz. C’est un expert du marketing digital, des martech et de la publicité en ligne. Il a pour grande qualité de partager chaque semaine ses analyses et observations, que ce soit sur LinkedIn, dans son podcast Icebreaker, en tant qu’enseignant ou dans ses tribunes sur la Réclame.
La nouvelle a fait le tour de notre écosystème : Publicis a remporté le budget média mondial de PepsiCo. Un petit compte à quasi 2 milliards de budget. Une paille.
Champagne pour tout le monde ? Pas si vite, car dans la foulée, le groupe français se serait retiré de l’énorme compétition dans laquelle il était engagé pour remporter le budget de… The Coca-Cola Company.
À date, n’étant pas dans le secret des dieux, ce n’est pas clair si la demande vient de :
– Son nouveau client qui veut garder pour lui l’exclusivité du savoir de son agence ;
– De Coca-Cola qui refuserait de travailler avec la cheville ouvrière de son concurrent n°1 ;
– De Publicis lui-même dans la plus pure tradition du respect de la norme d’exclusivité qui sévit dans notre secteur ;
Et après tout, peu importe, cette actu doit nous inviter à repenser nos pratiques surannées me semble-t-il. Mark Ritson a sonné la charge le 1er dans un édito auquel je souscris en tous points : « Publicis n’aurait pas dû choisir entre Pepsi & Coca-Cola ».
Cette clause de non-concurrence remonte à l’époque de Mad Men, celle où les agences médias et créatives étaient tout simplement une extension naturelle de leurs clients qui n’avaient pas de département marketing. Ontologiquement, travailler pour l’un signifiait évidemment qu’il était impossible de travailler pour l’autre.
Alvin Silk (professeur à Harvard) dans Conflict Policy and Advertising Agency-Client Relations met en exergue qu’une relation agence-client n’est pas un contrat ponctuel, mais un engagement de long terme où la loyauté et l’exclusivité servent à sécuriser psychologiquement le projet. Une manière de faire baisser les éventuelles résistances de l’annonceur par exemple à partager un certain nombre d’informations confidentielles ou des documents de travail. Et cela, je peux le comprendre.
Une manière aussi d’engager symboliquement l’agence dans la réussite à 100 % de son client. Si la campagne est un échec, c’est la survie de l’agence qui se joue, et sa crédibilité dans le secteur. Cet alignement d’intérêts se voit d’ailleurs très bien dans la série Mad Men, où dans chaque campagne c’est l’avenir de la clique de pubards qui est en jeu.
Oui mais voilà, aujourd’hui, cela semble surtout un reliquat du passé qui fait de moins en moins sens. NDA, clause de sortie et réversibilité des dispositifs sont désormais de la partie.
Alors pourquoi rester cramponné à ces vieilles lunes ?
1. Le particularisme du marketing
Posons la question : pourquoi les seules agences sont soumises à cette contrainte d’extrême loyauté qui les prive de business ? Quand on regarde le panorama dans toute sa complexité, ces mêmes annonceurs :
– Utilisent les mêmes adtechs. Google, Meta & TikTok concentrent 75% des investissements médias. Pourquoi la concentration que l’on admet pour les GAFAM, on la refuse pour les agences ?
– Ont recours aux 4 mêmes cabinets de conseil. BCG, Bain, McKinsey, etc., grenouillent avec les mêmes decks, modèles et recos auprès des boards de toutes ces boîtes. Pourquoi la templatisation des modèles d’accompagnement est acceptée pour eux, mais pas pour les agences ?
– Souscrivent aux mêmes modèles frontières IA. Pourquoi la standardisation des outputs produits par Claude, ChatGPT, Gemini sont collectivement acceptés, mais pas la mutualisation des savoirs en agences ?
Bref, vous m’avez compris. À l’heure où l’intelligence et les investissements (les deux flux les plus importants des entreprises) se déportent de plus en plus vers la tech, rien n’explique en quoi les annonceurs doivent avoir cette extrême sensibilité pour l’exclusivité avec leur agence.
2. Les stratégies d’évitement
Le modèle d’exclusivité ne fonctionne qu’à moitié d’ailleurs. Pléthore d’agences mettent en place des dispositifs de contournement. Mark Ritson en cite quelques-uns bien connus :
– Rappelons déjà que Publicis gère le budget Coca-Cola aux US en réalité. Peut-être plus pour longtemps, mais aujourd’hui c’est factuellement le cas. Héritage d’une précédente victoire… et plus drôle, gérait aussi des budgets asiatiques pour Pepsico. Les deux en même temps. Le conflit d’intérêts importait peu donc peu à l’époque.
– Autre cas intéressant : au Japon, Dentsu gère les stratégies marketing des trois grands constructeurs automobiles nationaux que sont Toyota, Honda et Nissan. Sans que cela n’émeuve personne. A priori donc, ils arrivent à gérer l’étanchéité des comptes.
– D’autres vont carrément créer des structures dans la structure, ce que l’on appelle des « conflict shops ». Des sortes de sous-agences qui n’ont pas le tampon du groupe, mais bel et bien l’EBITDA associé. Cela permet de sauver les apparences pour ceux qui n’ont pas le réflexe de creuser bien loin. Jusqu’à d’ailleurs en faire une force, comme s’est toujours positionné Interpublic en promouvant l’« open architecture » : plusieurs agences du groupe qui travaillent sur la stratégie d’un même grand compte.
– Certains annonceurs créent des structures ad hoc, in house en regroupant des talents créatifs et medias venant d’agences différentes pour travailler sur leur marque. C’est l’une des approches choisies par Unilever par exemple.
3. Le mythe de la résistance
La résistance s’opère aussi sur la peur de la convergence. En creux : travailler avec une agence qui gère d’autres acteurs du même secteur serait prendre le risque de tout moyenniser. Mais, c’est déjà le cas, et j’en avais fait un papier ici.
Pas besoin d’être géré par le même prestataire pour cela. Le penchant vers le mimétisme gangrène déjà notre profession. Pire, c’est souvent un discours qui est porté par ces mêmes annonceurs qui pourtant défendent mordicus la clause d’exclusivité, ceux-là même qui veulent une « campagne à la Intermarché ». C’est presque risible. On pourrait donc copier l’autre, mais refuser que cela s’applique à soi, cherchez l’erreur.
La vérité est que la convergence est aussi portée par l’air du temps, les trends, les échanges entre confrères, les coups d’éclat, les outils, les jeux de données utilisés, les lubies du CEO, etc. Pas besoin de travailler ensemble.
À l’inverse, je pense qu’il y a plein d’externalités positives à travailler avec des prestataires qui ont déjà un pied dans votre secteur d’activité :
– Profiter des effets de réseau. À mesure que l’expertise s’automatise, la différence se fait de plus en plus sur le métier. Ce n’est pas anodin d’ailleurs que certains cabinets ou agences lancent des spin-offs spécialisés sur des marchés, ou que les SaaS balancent des briques dédiées à certains secteurs d’activité.
– Les agences possèdent de plus en plus leurs propres modèles de données et stacks d’outils propriétaires (c’est vrai pour Eskimoz) : plus on collecte du flux d’informations sur un secteur et plus les recommandations seront pertinentes et personnalisées. Il y a donc des effets de scalabilité énormes qui profitent à tout le marché.
– Profiter d’un écosystème. Je ne compte pas le nombre de fois où j’ai pu faire des mises en relation entre clients d’un même secteur qui ne se parlaient pas forcément et ont pu partager ou mettre en place des dispositifs communs.
Je vais conclure sur mon cas personnel :
– En tant qu’ancien annonceur, j’ai toujours été sensible à regarder de près les prestataires de mes meilleurs concurrents afin de profiter de leur courbe d’apprentissage et de leur retour d’expérience. Il ne s’agit pas de faire du copycat, mais de profiter de tous leurs apprentissages ;
– En tant qu’agence, je ne suis jamais aussi bon que dans les secteurs dans lesquels nous accompagnons déjà pléthore de clients
