Où est passé le client ?
L’essentiel
– Un marketing déconnecté du réel : les directions marketing croulent sous la data, passent l’essentiel de leur temps à faire des reportings, mais perdent le contact direct avec leurs clients.
– Quatre dérives pointées : le sur-équipement en outils, la croyance dans les modèles réplicables, la donnée désordonnée et la foi excessive dans les algorithmes.
– La normativité du métier : ICP, personas et playbooks prennent le pas sur l’empirisme, l’intuition et la proximité terrain.
– Un appel au bon sens : écouter ses clients, vivre son produit et investir les communautés pour reconnecter le marketing au réel.
Nous sommes ravis de retrouver Jérémy Lacoste, contributeur sur la Réclame. Jérémy est directeur général France de l’agence Eskimoz. C’est un expert du marketing digital, des martech et de la publicité en ligne. Il a pour grande qualité de partager chaque semaine ses analyses et observations, que ce soit sur LinkedIn, en tant qu’enseignant ou dans ses tribunes sur la Réclame.
Le marketing est-il en train de devenir un sujet hors-sol ? Une discipline dans laquelle on préfère discuter de personas plutôt que parler aux personnes directement. Une pratique qui se lit désormais surtout à travers des reportings de campagnes, et peut-être moins sur le terrain, en rase campagne. Une expertise qui glorifie la data, sans trop se préoccuper de faire date finalement.
Sans glorifier une époque que l’on a sûrement trop tendance à enjoliver, on peut légitimement se poser la question : était-ce mieux avant ? Car aujourd’hui, force est d’admettre que les directions marketing semblent naviguer à vau-l’eau alors même qu’elles croulent sous des montagnes d’insights, de données, d’études. Autant de boussoles qui indiquent parfois le sud.
Mon ancien patron avait une formule que je m’approprie et qui a le mérite de faire mouche : « Je préfère mille fois un retour client détaillé qu’un rapport McKinsey de 200 slides pour identifier les axes de progression de l’entreprise. » Or aujourd’hui McKinsey est l’un des top clients d’OpenAI (ChatGPT) et continue à conseiller bon nombres d’entreprises dans leur trajectoire de croissance.
Non qu’il faille jeter le bébé avec l’eau du bain, et les cabinets de conseil ont évidemment leur rôle à jouer – j’ai d’ailleurs déjà défendu leur positionnement. En revanche, il ne faut surtout pas en faire l’alpha et l’oméga de la stratégie marketing de l’entreprise. Sinon, on se retrouve à rendre scientifique outre mesure l’approche client avec des modèles byzantins.
En témoigne, l’approche par personas.
Peter Drucker le rappelle simple : « Le but du marketing est de connaître et comprendre parfaitement le client au point où le service/produit lui corresponde et se vende tout seul. » Un vœu pieux.
Car ne nous racontons pas d’histoire : combien de CMO parlent encore aujourd’hui fréquemment à leurs clients ? Combien encore utilisent les services et produits qu’ils sont censés promouvoir ? Combien enfin se rendent en boutique ou en agence ? Patron Incognito, ce n’est plus vraiment de la fiction.
Le constat est un peu dur et il y a assurément pléthore de contre-exemples. Sauf que la perte de contact avec le terrain est bien réel. Et se creuse à mesure que la crise se prolonge. La règle est millénaire : plus les résultats sont mauvais et plus l’on demande aux équipes de passer du temps à faire du dashboarding, au lieu de produire. On décortique les chiffres ; tracke tout ce que l’on peut ; rajoute du reporting à tire-larigot ; fois que cela permette de trouver miraculeusement du chiffre d’affaires quelque part.
Ce n’est pas moi qui le dis (un peu quand même), mais l’étude de l’agence PHD et de WARC : la fonction de reporting est désormais la 1ère des missions des CMO pour 80 % des personnes interrogées. En progression de 27 points en 10 ans. Cela mesure, quantifie et compare au détriment de la production évidemment.
Et les causes sont connues :
1. Le sur-équipement
Le réflexe est installé : à chaque problématique émergente, son outil. Résultat, nous sommes confrontés à des organisations marketing qui doivent manager en moyenne 300 outils, avec naturellement son lot de recouvrement, de déperdition de connaissance, de semi-gouvernance, et d’inefficacité.
J’enfonce une porte ouverte, mais l’outil reste un moyen, et non une réponse. Croire qu’il suffit de contractualiser avec un éditeur pour résoudre un point de friction, c’est faire fausse route. La signature du devis étant finalement la partie la plus facile, quand l’enjeu reste dans l’alignement des directions, la preuve de concept, la mise en place des flux de travail, le déploiement, la maintenance et l’imbrication intelligente dans un parc d’outils déjà en production.
Par expérience, on gagnerait à ne pas se précipiter dans l’adoption d’une nouvelle brique SaaS. Bien souvent, la solution peut résider dans l’interstice des process et outils déjà en place. Mais cela demande de faire bouger les lignes en interne, d’influencer les prises de décision et orientations stratégiques. Une besogne qu’il est parfois tentant de contourner via l’outillage. Quitte à rajouter une couche de complexité.
2. La croyance dans le modèle réplicable
Le marketing est victime de la pensée « bonnes pratiques ». Comme s’il y avait une formule magique, réplicable à l’infini et qui donnerait le même résultat. Cette playbookisation de notre métier fait fi du réel, tout simplement.
Quid du momentum ? De l’inspiration personnelle ? De l’intuition ? D’un certain alignement des étoiles qui produisent à l’instant T un impact ? On veut aujourd’hui tout rationaliser, normaliser, caractériser. Mais c’est passé à côté de ce qui fait le sel de notre secteur : avec les mêmes ingrédients, le succès du jour pourrait être l’échec du lendemain.
Aussi, affranchissons-nous des modèles normatifs qui gangrènent notre domaine et nous empêchent de penser en rond : ICP (l’Ideal Customer Profile, le profil client idéal, ndlr) / persona / entonnoir de vente. Jamais vus dans la vraie vie, si ce n’est dans des manuels scolaires ou via des formations LinkedIn.
Le marketing reste une science molle, celle de l’empirisme et c’est tant mieux. Raison de plus pour viser l’unicité et d’arrêter de copier le concurrent d’à côté.
3. La donnée désordonnée
L’anecdote sur Amazon est connue : les clients se plaignaient des latences de son service client, or les reportings affichaient des taux de réactivité très importants. Pas de sujet donc ? Jeff Bezos a pris son téléphone en plein board et a appelé lui-même le service en question et a dû attendre plusieurs dizaines de secondes avant d’avoir un décroché. Fin de l’histoire (à dormir debout).
Or aujourd’hui, la réalité se lit à travers des Excel et des bilans de campagnes. Si ce n’est pas dans les reportings, cela n’existe pas. C’est partir du postulat que tout est objectivable. Mis en chiffres. Alors qu’une marque se vit, une relation client se dessine, et une campagne s’anime.
Surtout, cela crée une énorme perte de cap dans la fonction marketing qui, aujourd’hui, passe le plus clair de son temps à faire autre chose que son métier principal : influencer la prise de décision client. Des chiffres, des chiffres, des chiffres… là où l’on voudrait plus voir des dispositifs, de l’innovation et de l’exécution.
Je trouve toujours très symptomatique de nos métiers que le NPS (le Net Promoter Score, l’indice de recommandation client, ndlr) soit confié dans bien des cas à l’équipe produit ou care, et non à l’équipe marketing.
4. La surcroyance dans la magie algorithmique
Aujourd’hui, on ne fait plus de campagnes marketing, on adresse des échantillons cibles ; on produit du contenu pour qu’il soit crawlé par les robots des moteurs IA ; on intègre des audiences dans Google Ads pour alimenter l’algorithme. Le grand absent dans tout cela : l’humain. Le client. L’utilisateur.
La sophistication du marketing à coups de data et de machine learning a fait tourner casaque la profession. Résultat, le moyen (orienter la prise de décision automatisée) devient désormais une fin. Quitte à perdre de vue l’objectif final.
Le meilleur exemple reste dans cette volonté de beaucoup d’entreprises de créer des produits très complets (complexes en réalité) qui visent à répondre à tous les cas d’usage possibles, en juxtaposant autant de fonctionnalités qu’il y a eu de fulgurances en interne. Alors qu’il n’y a pas de marché pour. Cela ne répond à aucun cas d’usage, ni besoin, mais c’est produit au cas où.
Dans ce cas, on a beau joué de nous rejouer la partition d’Henri Ford et de ses chevaux. Mais la vérité est qu’il est beaucoup plus difficile de vendre une fonctionnalité que de la produire. Je reste persuadé que le commerce doit driver le produit. Et non l’inverse.
Pour raccrocher le marketing au réel, et redonner du sens à notre métier, pas de recette miracle. Mais du (bon) sens justement :
– Sanctuariser des moments d’échanges avec ses clients finaux ;
– Consommer les verbatims clients, NPS, retours terrain ;
– Investir des communautés avec ses pairs et lieux de discussions ;
– Ne pas tomber dans la moyennisation ou le copycat marketing ;
– Vendre et consommer son propre produit : être acteur, c’est plus facile pour en faire l’article ensuite.
