Change ne veut plus vendre du temps, mais des solutions.
L’essentiel
– Pour Patrick Mercier, l’IA n’est pas à l’origine de la crise du modèle d’agence : elle accélère surtout l’essoufflement d’une rémunération au temps passé fragilisée depuis des années.
– Avec OCIA (pour OneChange.IA), Change veut passer à une logique de solutions : 12 « skills », huit actes décisifs et une rémunération pouvant être liée aux résultats.
– L’agence mise sur l’IA pour la stratégie, les insights et les recommandations, mais considère que la valeur humaine reste dans l’expérience, le discernement et la capacité à choisir la bonne piste.
– Patrick Mercier estime que les agences qui réussiront leur transformation réuniront des experts stratégiques et créatifs autour d’une méthode forte, d’outils propriétaires et d’un modèle économique capable de réinvestir dans l’humain.
L’intelligence artificielle accélère la transformation des agences, mais pour Patrick Mercier, elle n’en est pas la cause première. Le fondateur de Change remonte plus loin : à l’érosion progressive du modèle de rémunération au temps passé, fragilisé depuis des années et rendu encore moins défendable par des outils capables de réduire fortement le temps nécessaire à certaines tâches.
Avec OneChange.IA, l’agence veut donc revoir à la fois sa manière de travailler et sa manière de se faire rémunérer. Méthodologie propriétaire, 12 skills, huit « actes décisifs », rémunération à la solution, outils propriétaires : Patrick Mercier détaille pour la Réclame la transformation qu’il estime désormais incontournable pour les agences, et le rôle que doivent encore conserver l’expérience, le discernement et la conviction stratégique.
Qu’est-ce qui vous a convaincu que le modèle traditionnel des agences n’était plus viable ? À quel moment vous êtes-vous dit qu’il fallait repartir d’une feuille blanche ?
Patrick Mercier : On a observé des modèles d’agences américaines qui avaient pris de l’avance et on a vu qu’il était en train de se passer quelque chose de profond avec l’intelligence artificielle. Il suffit aussi d’observer l’évolution de groupes comme Brandtech pour comprendre que l’IA transforme fondamentalement les agences, leur modèle et leur façon de travailler. À partir de là, on a pris le sujet à bras-le-corps et cela fait maintenant 18 mois qu’on travaille avec une société spécialisée dans l’intelligence artificielle.
Le sujet n’est plus simplement la production d’images ou de vidéos, qui est pour moi derrière nous. La vraie question, c’est de savoir comment intégrer l’intelligence artificielle dans la réflexion stratégique et dans les recommandations. Notre conviction est simple et il faut aussi être clair sur ce point : l’IA ne part jamais d’une page blanche. Dès qu’on lance une analyse, on formule déjà une intuition, une première hypothèse stratégique et cela tient dans la qualité de la question qu’on lui pose – quels critères on a choisi de croiser, quel angle on lui a donné, quelle conviction de départ on a injectée dans le prompt. Le vrai savoir-faire de l’agence n’est donc pas seulement de trier ce que l’IA propose, il commence avant : c’est notre expérience qui sait quoi lui demander, et comment, pour que cette première orientation soit déjà pertinente. Un mauvais cadrage donne une intuition faible, même avec le meilleur outil du monde.
Nous avons donc décidé de nous spécialiser dans la relance des marques et construit One Change autour d’une idée simple : pour relancer une marque, il faut identifier l’acte décisif qui va permettre de la relancer. Tous nos skills ont été programmés, travaillés et promptés dans ce sens. Pour moi, les convictions stratégiques doivent guider les outils, et pas l’inverse.
Qu’est-ce que les agences américaines ont compris que les agences françaises ne perçoivent pas encore ?
P.M. : Il y a ce vieux constat selon lequel ce qui se fait aux États-Unis arrive quelques années après en France ou en Europe. Ce que les agences américaines ont compris, c’est qu’il fallait y aller à 100 % et pas à 70 %. Si vous dites : « J’utilise l’intelligence artificielle », mais que votre façon de travailler reste la même qu’il y a 15 ou 20 ans, vous êtes, excusez-moi l’expression, le cul entre deux chaises, entre ce qui est en train de se transformer et le regard du passé. En France ou en Europe, il y a encore des hésitations sur jusqu’où embrasser l’IA, pas seulement pour la production, mais aussi pour l’analyse des problématiques, la stratégie, les insights et les recommandations.
Si vous regardez les agences indépendantes américaines, leur structure s’est déjà transformée. Là où il fallait 100 personnes pour gérer un certain volume d’affaires, certaines n’en comptent plus que 30 ou 40, avec une productivité démultipliée. Brandtech, notamment avec Jellyfish, a aussi pris ce virage. Toute la question est de savoir si l’on peut utiliser l’intelligence artificielle pour diagnostiquer, élaborer des stratégies ou trouver des insights. Pour moi, la réponse est oui, à condition de l’adosser à une conviction forte.
Nous, on ne l’aurait pas fait sans cette conviction : pour relancer une marque, il faut trouver un acte décisif. Avant de construire nos skills, on a identifié huit actes décisifs dans le monde, huit leviers capables de débloquer la croissance ou la relance des marques. Ensuite, il y a un travail d’aller-retour avec l’IA. Nous travaillons notamment avec Claude. C’est ce travail amont-aval qui est intéressant, mais toujours avec une vision stratégique qui guide l’outil.
Vous présentez « One Change », baptisé OCIA (pour Onechange.IA), comme une méthodologie capable d’industrialiser la création de plateformes de marque et les stratégies de relance. Est-ce vraiment possible ? Et si c’est automatisé, quelle est ici la plus-value d’une agence ?
P.M. : C’est le discernement. Vous avez une conviction, vous travaillez avec un nouveau collaborateur qui est l’IA, ou Claude selon les cas, à travers vos skills propriétaires.
Ensuite, face à ce qui est délivré, c’est le discernement humain et l’expérience de gestion des marques qui font que vous allez approfondir ou non une piste proposée. De toute façon, c’est le sujet global de l’intelligence artificielle. La force de l’humain, c’est le discernement.
Votre méthodologie repose sur deux indices, l’indice de potentiel de relance et l’indice de vitesse d’exécution. Comment ces indices sont-ils construits ? Quels critères prenez-vous en compte ?
P.M. : Le premier skill, c’est l’indice de potentiel de relance des marques. On mesure d’abord la potentialité de la marque à partir de critères assez classiques : création de valeur, différenciation, valeur ajoutée. La nouveauté, c’est qu’on les croise avec la vitesse d’exécution : est-ce une entreprise familiale ? Les dirigeants ont-ils l’habitude de mener des transformations rapides ou d’être à l’initiative d’innovations ?
Le croisement des deux donne une note de 0 à 100. Une marque peut avoir une forte valeur ajoutée, mais si sa vitesse d’exécution est moyenne, son potentiel de relance est pénalisé. Cela permet aussi d’identifier des profils comme les « leaders endormis », qui ont du potentiel mais une faible capacité de réaction, ou les « opportunistes », qui vont très vite mais n’ont pas suffisamment construit leurs fondamentaux de marque.
Cet indice donne donc une première indication stratégique sur le potentiel réel de relance de la marque, le chemin à prendre et celui qu’il faut éviter.
Vous affirmez que le modèle de rémunération au temps passé est mort. Quel modèle proposez-vous à la place avec vos 12 modules, et en quoi est-il plus pertinent pour vos clients ?
P.M. : Je pense qu’on s’oriente vers une rémunération aux solutions, voire aux solutions et à la performance. Demain, les agences vendront des briques : une solution pour mesurer le potentiel de relance d’une marque, une autre pour identifier l’acte décisif capable de la relancer, avec la possibilité de prendre l’ensemble des modules.
One Change en compte 12, de l’indice de potentiel de relance jusqu’à la plateforme de marque. L’idée est donc d’abandonner progressivement le temps passé pour valoriser et tarifer des solutions précises. C’est d’ailleurs ce sur quoi nous travaillons actuellement avec un consultant.
Nous avons aussi créé un « container », c’est-à-dire une base de cas, une bibliothèque transversale de cas inspirants de l’agence et du marché qui permet d’alimenter la réflexion et de faire émerger de nouvelles pistes, par exemple en matière d’activation de marque. Il nous a fallu 18 mois pour développer cet ensemble.
Vous dites que l’IA n’est finalement pas le sujet principal. Si tout le monde peut désormais produire des contenus avec des studios IA, où se crée aujourd’hui la véritable valeur d’une agence ?
P.M. : Pour moi, la valeur ajoutée d’une agence reposera sur deux choses. La première, c’est sa conviction sur la façon dont elle peut aider les marques, en l’occurrence pour nous à se relancer ou à croître. Il faut avoir une conviction, quitte à ce qu’elle soit discriminante.
On parlait tout à l’heure de la disruption. La disruption était un outil ou une philosophie discriminante. Il y avait des marques qui ne voulaient pas de la disruption. Nous, notre choix, en restant très modestes par rapport à tout ça, est de dire : premièrement, nous sommes spécialisés dans la relance des marques. Notre conviction, c’est One Change.
À partir de là, on fait travailler l’IA. Ensuite, c’est le discernement et l’expérience qui permettent de dire : on va plutôt dans cette direction, on écarte celle-là, et voilà vers quoi il faut travailler. La clé, aujourd’hui dans les agences, ce sont donc l’expérience et le discernement.
Vous comparez aujourd’hui une partie des agences indépendantes à l’orchestre du Titanic. Selon vous, quel est précisément l’iceberg que le secteur refuse encore de voir ?
P.M. : Je pense que c’est humain. Ce qui inquiète les agences, c’est ce sentiment de perte de valeur ajoutée : si l’intelligence artificielle fait tout, à quoi servent-elles ? Je pense exactement l’inverse. Elles conservent un pouvoir de recommandation et de discernement très puissant si elles considèrent l’IA comme un outil.
Le risque, c’est d’attendre. Soit on s’y met tout de suite, à fond, en acceptant d’être déstabilisé, soit dans trois ans, le tsunami sera passé. Regardez la production d’images et de vidéos : il y a quatre ans, beaucoup disaient que ce n’était pas possible, et tout s’est transformé très vite. Il ne s’agit pas de tout donner à l’IA, mais d’en faire un super collaborateur au service de convictions profondes.
C’est exactement ce que nous faisons avec nos skills : ils sont obsédés par une chose, trouver les actes décisifs capables de relancer les marques. C’est une sorte de sparring-partner entraîné pour ça. Et c’est cette obsession qui permet, selon moi, de créer de la valeur ajoutée dans la prestation de l’agence.
Vous avez expliqué qu’il avait fallu convaincre vos propres équipes avant de convaincre vos clients. Quelles ont été les principales résistances en interne, et qu’est-ce qui les a finalement fait basculer ?
P.M. : Je respecte ces réticences parce qu’elles sont humaines. Dès qu’il y a un changement important, il y a une phase d’hésitation. Il faut donc avancer, prouver que ça marche, puis partager. Aujourd’hui, nous avons démontré que notre outil fonctionne et nous sommes dans la phase où nous cherchons à le généraliser dans l’agence. Toutes les grandes évolutions technologiques passent par ces hauts, ces bas et ces doutes.
Surtout, l’IA n’enlève pas notre valeur ajoutée, elle enrichit les propositions. Nous avons par exemple travaillé pour un client dans l’alimentaire qui cherchait de nouvelles pistes d’innovation à partir de son outil industriel. Avec nos skills, nous avons observé ce qui se faisait au Canada, aux États-Unis, au Japon et en Corée, puis croisé ces données avec les capacités industrielles de la marque.
Nous avons ainsi isolé cinq innovations possibles, assez inattendues, et One Change a délivré des feuilles de route de développement de produits. C’est là que se situe aujourd’hui la valeur : aider des entreprises qui n’ont pas forcément les ressources nécessaires à observer, analyser et identifier rapidement des innovations possibles.
Dans cinq ans, à quoi ressemblera selon vous une agence qui aura réussi sa transformation. Et à l’inverse, une agence qui ne l’aura pas engagée ?
P.M. : Si vous me posez la question dans un an, je vous répondrai peut-être différemment. Mais aujourd’hui, je pense que les agences seront davantage composées de consultants stratégiques et créatifs expérimentés, appuyés sur des skills bien développés et des outils propriétaires. Quand vous regardez Brandtech, c’est déjà un peu ce qui est en train de se passer.
Le sujet, c’est aussi d’embarquer la nouvelle génération. Son inquiétude est légitime : elle peut avoir le sentiment que l’IA est en train de se substituer à son intelligence. Le rôle des seniors et des responsables d’agence est donc de donner confiance, d’accompagner et de former. Nous avons été formés avec des méthodes traditionnelles qui nous ont permis de construire notre discernement stratégique ; il faut aujourd’hui créer une passerelle entre cette expérience et les nouveaux outils.
Le vrai sujet se situe surtout en amont. One Change peut par exemple faire remonter deux, trois, quatre ou cinq insights ; toute la valeur humaine consiste à choisir celui qui est pertinent et à expliquer pourquoi. Je pense donc qu’il y aura de plus en plus de stratèges de marque, de stratèges créatifs ou médias dans les agences. Pour les nouvelles générations, cela peut aussi accélérer la montée en séniorité : bien cadrée, l’IA permet d’accéder très vite à des idées et à des benchmarks très riches.
