Comment Cafeyn entend devenir une super app de contenu

Par Élodie C. le 21/02/2022

Temps de lecture : 12 min

Une dose d'audio, de l'actualité en continu et un peu de newsletter.

Qu’il est loin le temps où Cafeyn n’était qu’un « Kiosk » numérique. 16 ans après sa création,  une révolution numérique et un rebranding plus tard, l’application aux 2,5 millions d’utilisateurs actifs ambitionne de devenir un leader international dans la diffusion de contenu d’information, à l’heure où l’internaute a pris l’habitude d’accéder à une source presque infinie de contenus et informations gratuitement. Riche de 3 000 titres de presse, la plateforme multiplie les innovations pour coller aux usages des mobinautes d’aujourd’hui et atteindre une taille suffisante pour rivaliser avec les poids lourds des contenus que sont les GAFA.

Quid de la monétisation des médias ? Comment se distinguer alors que les contenus abondent de toute part ? Quelles innovations pour se développer ? Ari Assuied, CEO et fondateur de Cafeyn, répond à nos questions.

Cafeyn, qui s’appelait autrefois LeKiosk, existe depuis 2006. Soit un temps infini à l’ère du numérique et de l’information. Comment analysez-vous le chemin parcouru ? Quelle innovation a le plus bouleversé le secteur des médias (internet, la vidéo, le mobile) ?

Ari Assuied : Nous avons assisté à plusieurs révolutions digitales. La dernière qui a vraiment été game changer pour l’industrie c’est le smartphone. Il y a eu l’émergence d’internet effectivement, mais dans les modes de consommation notamment, le smartphone a radicalement changé la donne. Désormais un outil, au-delà même de notre secteur, a modifié les comportements, les habitudes et la vie de tout le monde aujourd’hui. C’est l’élément majeur apparu sur les 15 dernières années.

Quand nous avons créé cette boîte, dans un écosystème radicalement différent de celui que l’on peut connaître aujourd’hui — et je ne peux que m’en féliciter, l’entrepreneuriat et la tech n’étaient pas forcément les sujets les plus sexy ou les plus recherchés par ceux qui finissaient leurs études. Aujourd’hui, c’est un secteur où est investie beaucoup d’énergie et sur lequel l’ensemble de l’écosystème média et politique est pro actif. 

Lorsque nous avons présenté l’idée du kiosque à l’époque, nous utilisions des photos du film Minority Report : nous expliquions alors qu’une nouvelle révolution arrivait, notamment des tablettes et des smartphones, alors que les gens utilisaient encore des BlackBerry pour envoyer des mails et ne voyaient pas le monde tel qu’on peut le percevoir aujourd’hui. C’était assez avant-gardiste comme approche, Netflix avait encore un modèle basé sur la location de DVD et le seul modèle de dématérialisation existant dans la musique c’était le piratage de Napster. 

On voyait poindre une tendance de révolution numérique, notamment dans toutes les industries de contenu. C’était notre conviction, nous avons entamé le développement de cette activité de manière un peu « naïve », avec 3-4 années de démarrage très difficiles, puis une vraie accélération depuis 2017. C’est une aventure formidable !

En décembre 2019, pour populariser le rebranding de la plateforme et sa nouvelle signature « Réveillez votre curiosité » pensés par l’agence Sid Lee, une campagne de notoriété a été mise en œuvre. Quels sont les défis de l’application aujourd’hui ?

A.A. : Plusieurs. Nous traversons une révolution toujours en cours, même si une certaine forme de maturité s’est développée dans les usages. Comme le montre AppAnnie qui publie une étude annuelle sur le marché mobile, les usages continuent de grandir, les gens passent de plus en plus de temps sur leur smartphone ou tablette, mais a contrario on observe une certaine forme de maturité dans les téléchargements, il n’y a plus vraiment de nouveautés.

Face à une profusion d’applications disponibles, l’un de nos enjeux est d’être une super app : regrouper un nombre d’usages suffisamment importants pour amortir notre proposition de valeur et notre développement technologique.

Nous avons également un enjeu de notoriété, visibilité, de proposition de valeur et d’expérience, donc des enjeux technologiques et de produits. Cafeyn est un service qui rencontre un succès auprès de beaucoup d’utilisateurs, mais l’enjeu est de poursuivre notre croissance puisque dans notre environnement de marché, la concurrence est globale, et pas corrélée aux acteurs positionnés dans le secteur des médias ou de la presse. Nous faisons face au temps de l’attention et à la disponibilité des usagers. 

C’est dans ce contexte que nous avons choisi de rebrander notre offre : Le kiosque était une super idée au départ, mais un nom très descriptif et français qui nous associe à un kiosque digital. Cette notion est trop restrictive par rapport à l’expérience que nous souhaitons proposer aujourd’hui. Nous avons vocation à montrer que nous sommes une plateforme d’agrégation de contenus qui fait mixer les expériences papiers (magazines et quotidiens), mais aussi de délinéarisation, d’audio, avec un accès différent aux contenus. D’où ce changement de marque devant accompagner la construction d’une marque plus forte avec plus caractère et de différenciation.

Ce rebranding porte l’ambition et l’enjeu du déploiement à l’international : les utilisateurs sont très exigeants vis-à-vis des technologies qu’ils utilisent. La perception de valeur reste très complexe dans le digital. Dans l’environnement de marché dans lequel nous sommes, les utilisateurs ont une exigence produit frôlant la perfection, auquel cas cela crée de la déception, avec des échos négatifs pouvant s’amplifier via les réseaux sociaux. Aujourd’hui, la notion de consommateur roi est essentielle, elle pousse à engendrer de l’innovation, et nécessite donc d’être dans une constante recherche de développement et de croissance : sur notre segment de marché, seuls un ou deux acteurs pourront émerger à l’international, il n’y aura pas la place pour une cinquantaine d’acteurs multi-locaux. 

Le 19 janvier dernier, devant une commission d’enquête sur la concentration des médias, Vincent Bolloré expliquait que ce qui l’attirait dans les médias, c’est la rentabilité. Selon vous, qu’est-ce qui pourrait aider les médias et la presse à devenir rentables/à atteindre la rentabilité aujourd’hui ?

A.A. : L’industrie de la presse fait face à un vrai paradoxe : la décorrélation entre le succès des audiences développées — l’information dans le digital est accessible, même si elle n’est pas forcément filtrée à l’ère des fake — et les revenus engendrés. Il y a trente ou quarante ans, l’accès à la presse était plutôt réservé à des happy few. Depuis, l’accès à la connaissance s’est démocratisé grâce à des Wikipédia ou Google aujourd’hui. 

Aujourd’hui, la bataille de l’audience est remportée, mais perdure encore la problématique de la monétisation de ces contenus. Il y a une quinzaine d’années, les éditeurs ont fait le pari de générer de l’audience et de créer des marques plurimédias tout en générant des revenus. Pour l’industrie, il est difficile de comprendre que le digital engendre une démultiplication des lignes de revenus, et une stratégie complètement ouverte dans la distribution des contenus. 

L’âge de la difficulté de ces médias est derrière elle, notamment avec la prise de conscience de leur importance : il y a de la valeur à créer, mais elle devra passer par des tailles à atteindre et une nécessité de diversifier les sources de revenus existantes dans le digital, notamment au niveau publicitaire. La rentabilité est intrinsèquement liée à l’innovation, technologique, marketing et commerciale.

Je partage totalement la vision de Vincent Bolloré sur la raison qui le pousse à racheter autant de médias pour atteindre une taille critique et rivaliser avec les GAFA. Nous avons beaucoup d’ambitions autour de Cafeyn, et comme le disait Vincent Bolloré : « Le groupe Vivendi est un nain dans les médias quand on le compare à Google et Facebook ». Il a totalement raison. Aujourd’hui, les cartes sont rebattues : nous sommes tous concurrents les uns les autres. Sur des métiers s’adressant à un grand public, vous devez être global et atteindre une taille critique sinon vous n’atteindrez jamais la rentabilité avec une base d’utilisateur conséquente.

Il y a beaucoup de valeur dans l’ensemble des contenus proposés aujourd’hui, mais la créativité — qui a toujours existé dans leur développement — doit être l’adage dans leur distribution et leur monétisation. C’est l’une des raisons pour laquelle Cafeyn ne reste pas bloqué sur un format homothétique au papier.

Vous permettez aux éditeurs de monétiser leur contenu et leur reversez une partie de vos revenus, comment s’opère cette répartition et se mesure la diffusion des différents titres de presse hébergés sur Cafeyn ?

A.A. : Pour la mesure, nous avons un modèle économique assez juste dans la répartition de valeurs avec les éditeurs. Nous travaillons avec 3 000 titres de presse, dont plus de 500 maisons d’édition avec des tailles et des modèles économiques différents.

Lorsque nous travaillons avec un média quotidien d’actualité nationale, la périodicité et les attentes sont différentes de celles d’un magazine, leur valeur faciale également, nous tentons d’adapter notre modèle à la spécifié du digital, puisqu’avec la transformation du modèle le produit n’est pas le même. Nous partons d’un produit physique vendu à l’unité vers un produit digital vendu dans une logique de forfait avec des modèles à 10 euros.

Nous essayons de changer la donne et la réflexion, notamment avec les équipes digitales des éditeurs de presse quand ils en sont pourvus. Il faut une compréhension du modèle économique de l’évolution du modèle économique, de la transformation digitale et ses conséquences. 

Notre moyen de monétiser est juste fruit d’un consensus obtenu avec les éditeurs après 15 ans de collaboration avec eux. Concernant la diffusion, Cafeyn est certifié ACPM-OJD, la nouvelle catégorie numérique est en très forte croissance dans les usages et Cafeyn y contribue de manière significative. 

L’internaute et plus généralement le consommateur a pris l’habitude d’accéder à une source presque infinie de contenus et informations gratuitement. Les paywalls, offre d’abonnement en ligne ou newsletters payantes se font peu à peu une place. Comment entendez-vous vous distinguer et recruter de nouveaux abonnés ?

A.A. : Notre proposition de valeur répond à ce besoin : nous sommes en train de créer une marque forte avec une stratégie de distribution ambitieuse et multi-canal.

L’acquisition de nos clients se fait via le BtoC en direct : les abonnés viennent directement souscrire à nos offres, notamment l’offre illimitée 9,99 €/mois et des mois gratuits offerts pour tester l’application. Une offre assez similaire à ce qui se fait dans la musique et la SVOD. Comme ces acteurs de streaming, nous nouons beaucoup de partenariats de distribution, que ce soit avec des opérateurs télécom, des groupes comme Canal+, ou des e-commercants comme CDiscount. Nous profitons des services additionnels incluent dans leur offre pour y ajouter une proposition de valeur comme Cafeyn.

Un groupe comme Canal+, avec lequel nous travaillons depuis plusieurs années, a été challengé puisque de chaîne de télévision, c’est devenu un groupe multimédia bousculé ses bases historiques que sont le sport et le cinéma. De même, un opérateur télécom par définition vend de la data et de la voix, aujourd’hui cela n’a plus de valeur, ils ont une base de clients très élevés à qui ils peuvent proposer d’autres types de services, c’est dans ce contexte qu’on s’inscrit (à destination des clients Premium pour fidéliser ou en distribution pour augmenter le panier moyen).

Enfin, en BtoB, beaucoup de gens qui consomment ce type de service n’achètent pas (les bibliothèques, les médiathèques, les ministères, etc.). C’est un axe sur lequel nous nous développons également de manière significative.

Quelles sont les prochaines innovations attendues sur la plateforme ?

A.A. : Elles répondent aux enjeux précédemment cités : une bascule vers le digital liée accéléré par le Covid, une audience sur sollicitée en ligne avec des standards d’exigence élevés (en termes de contenu et de technologie), et la volonté de renforcer notre base de lecteurs qui font face à une fatigue de l’abonnement dans le digital. Nous voulons donc aller au-delà de notre métier historique, qui est de proposer des magazines et des quotidiens dans leur format papier, et diversifier nos formats et nos contenus. Nous mettrons donc en place d’autres partenariats dans cette logique d’internationalisation (14 pays actuellement), et ambitionnons de basculer d’un kiosque numérique vers une plateforme de contenu multi formats et engageante.

Si Vivendi est un groupe nain, nous sommes lilliputiens, nous devons donc élargir au maximum notre audience et proposer des produits complémentaires aux historiques pour attirer une cible plus jeune notamment — nous avons ainsi fait l’acquisition cette année de Kidjo  – et créer une passerelle entre nos utilisateurs et leurs enfants.

Nous allons lancer une nouvelle page d’accueil qui va ouvrir la voie à l’éditorialisation et à la curation, intégrer de l’audio dans notre offre (avec des comédiens qui « animent » les articles, 7 à 9/semaine) avec une expérience d’écoute immersive adaptée aux usages de nos utilisateurs. Nos équipes éditoriales seront à l’œuvre pour opérer un mixte entre curation et sérendipité, c’est la mission de la presse de permettre l’accès à l’information et à la découverte, cela passe aussi par l’éditorialisation.

Autre innovation, lancer un fil d’actualité en continu pour tous, avec les articles diffusés quotidiennement par les éditeurs : entre 15 à 20 fournisseurs de contenu — Challenge, Libération, Slate et Brief.me. 2022 étant une année particulière, en France, nous allons traiter l’information avec un parti pris différent des médias traditionnels, ce sera Cafeyn 2022 en partenariat avec Brief.me, avec une newsletter envoyée à notre base utilisateur.

Comment voyez-vous le secteur de la presse évoluer dans les années à venir ? Quels sont les plus grands enjeux auxquels elle devra répondre ?

A.A. : L’enjeu principal ce sera la monétisation. C’est par la démultiplication de l’accès à ces contenus, à travers une distribution et un développement d’une marque ombrelle qui puisse renforcer la puissance de chaque marque, que le secteur retrouvera une économie florissante.

Il n’y a pas de fatalité, si l’on compare avec l’industrie de la musique il y a 20 ans, il y avait du piratage, plus personne n’achetait des CD, il n’y avait plus de valeur. L’émergence de plateformes digitales comme Deezer ou Spotify a complètement changé la donne et permis de retrouver une manière de diffuser, monétiser et valoriser cette musique. Si vous créez les conditions technologiques, le produit, la marque qui permettent de valoriser un contenu, les consommateurs sont prêts à payer pour ça. 

Pour la presse, c’est un peu différent de la musique, car elle connaît une décroissance lente, et son modèle économique est resté dans une logique plutôt conservatrice, car le papier reste essentiel dans les axes de développement et représente une part encore très prépondérante des revenus. Aujourd’hui, c’est une activité qui n’est pas rentable. La question est : est-ce que le digital va créer le maximum de valeur pour l’éditeur ? Cela me semble être une évidence, mais il faut surtout réfléchir à la consommation et comment, au-delà des enjeux économiques évoqués, attirer la nouvelle génération qui regarde plus Netflix qu’elle ne lit Le Figaro ou Les Échos. Le paradigme a changé, il faut capter l’attention des nouvelles générations, s’adapter aux nouveaux codes, à leurs nouveaux codes. 

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